【正文】 織層次上，缺少必要的細分，使得集團經營目標難以落地。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。績效考評不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現(xiàn)實問題?？冃氊燇w系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統(tǒng)難以有效運行。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統(tǒng)難以科學。技術方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。第三節(jié) 設計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在集團內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營與管理秩序。具體設計思路為：一、在集團內部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯(lián)系，促進集團整體效能的發(fā)揮，保證集團績效目標的實現(xiàn)，使集團與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設為主；全新的績效管理理念，強調個人的成長性和組織的成長性，可以轉變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。二、基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構圖131 績效管理體系架構績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設計，必須以戰(zhàn)略為基礎，基于集團戰(zhàn)略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。如圖131所示。三、發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃集團長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經營目標與計劃以年度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務目標? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公司參與圖132 績效管理四、構建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統(tǒng)要發(fā)揮其功能，實現(xiàn)其對戰(zhàn)略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協(xié)作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息?？冃Ч芾砣肆Y源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項（工作目標）部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖133 績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的有機聯(lián)系五、通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統(tǒng)，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規(guī)定執(zhí)行，以實現(xiàn)在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業(yè)部）的發(fā)展如何，對海通集團未來的整體發(fā)展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統(tǒng)時，必須把強化集團對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。七、提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施在績效管理系統(tǒng)設計中，將協(xié)助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術上的難題，從而保障績效管理系統(tǒng)的正常運行。設計思路總結如下：l 在集團內部樹立全新的績效管理理念l 基于集團戰(zhàn)略設計績效管理體系架構l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導向功能l 構建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第四節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數據支持；l 完善績效考評體系。針對集團各層級部門設計關鍵業(yè)績指標，在關鍵業(yè)績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求。216。 依據各級部門的實際情況設立關鍵業(yè)績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓員工產生參與的積極性；216。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。 績效管理的結果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和集團的發(fā)展起到推力和拉力的協(xié)調作用。l 建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協(xié)調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉；l 加強KPI的技術培訓，突破KPI技術難題——掌握設立KPI的原則和技術，依據崗位及被考評者的特點建立相應的關鍵業(yè)績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀性；l “先僵化后優(yōu)化”。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調各系統(tǒng)間的支持。使績效管理系統(tǒng)在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優(yōu)化，從而最終使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮支撐和導向集團經營目標實現(xiàn)和整體發(fā)展能力提升的目的；l 通過正負激勵產生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統(tǒng)的解決考評無動力的問題；l 強調個人績效與組織績效的緊密相關性，并在方案中具體體現(xiàn)——幫助員工認清個人在組織業(yè)績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業(yè)績的觀點。第五節(jié) 方案分析一、方案可能產生的問題l 集團員工對新觀念的認同；l 方案對集團員工工作量的加大；l 方案對前后端配套系統(tǒng)支持要求提高；l 對集團員工特別是中層干部的素質提出更高要求，可能出現(xiàn)人才瓶頸。二、問題的解決方式l 加強對集團員工績效管理的認識培訓，轉變思想觀念；l 加強績效管理部門內員工的技術培訓，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強其他配套系統(tǒng)的建設，使各個配套系統(tǒng)采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協(xié)調，共同完善。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理概述一、績效管理的理念戰(zhàn)略導向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：集團真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮集團整體效能，在集團發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進行。要發(fā)揮集團的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯(lián)系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調整和對價值創(chuàng)造的客觀考評，保證各層級間利益的統(tǒng)一，實現(xiàn)整體聯(lián)動。以發(fā)展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統(tǒng)（組織和人）的運作，提供正確的考評依據和反饋，進而找出組織在其發(fā)展目標上的差距，個人成長過程與其職業(yè)生涯規(guī)劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發(fā)展。二、績效管理的原則以戰(zhàn)略為導向l 建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，通過三級績效計劃體系將集團戰(zhàn)略目標落實到各層級、各人的頭上?？冃该骰痩 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為集團高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具。管理系統(tǒng)化l 系統(tǒng)地、客觀地考評經營績效；l 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”；l 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分。績效與激勵機制、薪酬管理結合l 清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制、薪酬管理相結合；l 保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)圖一、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其它模塊即前后端的聯(lián)系績效管理人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項（工作目標）部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息圖221 績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系人力資源管理系統(tǒng)是由各功能模塊組成的，系統(tǒng)要實現(xiàn)其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯(lián)系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統(tǒng)目的的實現(xiàn)，單一的模塊是無法完成系統(tǒng)的目的?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的。績效管理與其他模塊之間的協(xié)作關系如下：l 績效管理系統(tǒng)根據前端：人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)、目標管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施。n 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)為績效管理制定相關內容提供基礎性指導政策、方針、原則；n 組織管理系統(tǒng)通過對集團崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統(tǒng)依據崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；n 培訓管理系統(tǒng)通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現(xiàn)提供支持；n 績效管理通過設定組織目標，并把集團目標在集團內部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現(xiàn)；n 績效管理的理念是“個人與集團共同發(fā)展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統(tǒng)為績效管理系統(tǒng)提供實施中部門和個人的成長信息。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統(tǒng)、激勵管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人發(fā)展中的不足，并根據這些信息向培訓管理系統(tǒng)輸出培訓要求；n 根據績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據績效考評的結果，調整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化。二、基與集團戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)圖222 績效管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系和績效組織責任體系。各組成系統(tǒng)的構建與運作將在隨后的章節(jié)進行詳細闡述。第三節(jié) 績效管理結構圖方法流程關鍵業(yè)績指標管理要項控制措施 績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業(yè)部）集團績效管理圖231 績效管理結構圖結構圖說明：l 績效管理的對象n 集團績效n 寧波本部與營銷總部績效n 投資子公司（事業(yè)部）績效n 各層級部門（含集團、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效n 個人績效注：u 績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與集團業(yè)績掛鉤的問題，從而實現(xiàn)員工、各層級部門與集團的共同成長；u 集團績效主要體現(xiàn)于集團平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協(xié)調情況的集中反映，它可以作為集團總經理的直接考評依據和集團其他高層管理者的績效考評參考；u 寧波本部、營銷部門、投資公司（事業(yè)部）績效主要體現(xiàn)各自的平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的達成，可以作為其負責人的直接考評依據；u 各層級部門績效主要體現(xiàn)各級部門平衡計分卡關鍵業(yè)績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內部員工的個人表現(xiàn)，它可以作為各層