【正文】 業(yè)下游水平 ， 存在不能償還到期債務(wù)的較大風險 ,變現(xiàn)能力低 ， 20xx年新增短期借款 2億 5千多萬 ，若應(yīng)交稅金未出現(xiàn)負值 ， 本期的變現(xiàn)指標將更低 。 ? 高資產(chǎn)負債率 減弱企業(yè)短期償債能力 ,增加企業(yè)利息負擔 ,影響利潤 。 ? 高產(chǎn)權(quán)比率和高有形凈值債務(wù)率 是高風險的財務(wù)結(jié)構(gòu) ， 過低已獲利息倍數(shù)減弱企業(yè)長期償債力 。 企業(yè)的財務(wù)風險很高 。 ? 資金經(jīng)營周轉(zhuǎn)能力： 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率提高 ， 說明銷售狀況有所提高 ， 降低了庫存 。 ? 獲利能力： 下降幅度較大 通過四類財務(wù)指標的分析，可以對龍頭股份的負債比率，變現(xiàn)能力，財務(wù)風險；資金經(jīng)營能力；盈利能力作出評估 13 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON另外，結(jié)合內(nèi)部訪談和對內(nèi)部資料的初步分析，我們從公司管理、內(nèi)部業(yè)務(wù)運營和管理支持職能等三個層面對龍頭的內(nèi)部管理進行了深入剖析 了解現(xiàn)狀，既為了吸取龍頭股份以往的成功經(jīng)驗，同時也是 為了了解龍頭股份應(yīng)對未來嚴峻挑戰(zhàn)的競爭力 ? 內(nèi)部訪談 ? 組織診斷調(diào)研報告分析 公司管理層面 業(yè)務(wù)運營層面 管理支持職能層面 人力資源職能 財務(wù)管理及會計職能 信息技術(shù)職能 管控模式 戰(zhàn)略 組織構(gòu)架 研發(fā) 采購 制造 品牌 內(nèi)貿(mào) 物流 外貿(mào) 銷售 14 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON龍頭股份需要系統(tǒng)地制定明確、有效的發(fā)展戰(zhàn)略；并建立持續(xù)、強有力的戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行能力 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 需要清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展目標和策略 ? 是否應(yīng)專注于品牌服飾與家紡主業(yè)，怎樣做好主業(yè) ? 資本與資產(chǎn)經(jīng)營與主業(yè)的關(guān)系應(yīng)是怎樣 ? 龍頭是否應(yīng)多元化發(fā)展，若是方向和尺度應(yīng)怎樣把握 ? 在我們的調(diào)查中僅 %同意 “ 公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略和經(jīng)營理念 ” ，僅 40%的人同意 “ 相信公司的目標是可實現(xiàn)的 ” ? 是否應(yīng)該象國內(nèi)同行業(yè)某些企業(yè)集團那樣充分利用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的特點強化土地資產(chǎn)經(jīng)營？ ? 是否應(yīng)同時重視資本經(jīng)營，例如資本多元化、市場化 ? 如何定位外貿(mào)的內(nèi)涵和制造業(yè)的運營策略；如何處理品牌、研發(fā)、銷售及其它紡織核心能力與制造業(yè)間的關(guān)系 ? 應(yīng)專注與產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)；如何恰當處置現(xiàn)有的紡織行業(yè)外業(yè)務(wù) 需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定與有力的實施過程 ? 戰(zhàn)略制定方法不夠系統(tǒng)，同時戰(zhàn)略的實施、執(zhí)行能力有待提高 ? 調(diào)查表明，僅 29％的人員同意 “ 現(xiàn)在的規(guī)劃流程能有效的幫助公司達成目標 ” ? 缺乏系統(tǒng)、滾動地制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程 ? 需要與下屬公司進行有效的戰(zhàn)略溝通，發(fā)布明確的戰(zhàn)略執(zhí)行指示 ? 公司戰(zhàn)略在各子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力度需要增強 15 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON與其他企業(yè)的組織診斷調(diào)研結(jié)果相比，龍頭股份在戰(zhàn)略問題上的認同率普遍較低，同意率大都不超過 50% 2 1 3 龍頭股份同意率比較分析 戰(zhàn)略相關(guān)問題舉例 0% 龍頭股份 上海某著名人力資源服務(wù)提供商 中國某大型能源貿(mào)易商 ? 我清楚地了解我們公司的業(yè)務(wù)策略。 ? 我相信公司的業(yè)務(wù)目標是可實現(xiàn)的。 ? 我了解我們從事行業(yè)的競爭對手的策略。 ? 我理解是什么使上海龍頭（集團）股份有限公司有別其他競爭者 ? 我們在預(yù)測和滿足市場需求方面都積極主動。 ? 我們公司在預(yù)算和計劃的制定上所采用的方法是恰當?shù)摹? ? 我們公司針對不同事業(yè)部，采用有效的業(yè)務(wù)競爭策略。 ? 我們公司的績效考核體系有助于公司依據(jù)既定業(yè)務(wù)目標，監(jiān)督取得的進展。 ? 我們掌握的市場走向信息是準確和及時的。 ? 公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經(jīng)營理念。 100% 50% 示意 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 16 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON紡織（集團）有限公司發(fā)展戰(zhàn)略定義的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群組 (SBU)， 由業(yè)務(wù)單位（ BU)的集合構(gòu)成，是一種扁平化、經(jīng)營型的組織結(jié)構(gòu) 龍頭股份 業(yè)務(wù)單位 1 業(yè)務(wù)單位 2 化纖 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)單位 5 業(yè)務(wù)單位 6 業(yè)務(wù)單位 3 申達股份 業(yè)務(wù)單位 4 其它 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)單位 9 業(yè)務(wù)單位 10 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 總裁 總部職能部門 ? 紡織集團委任高級副總裁分別負責該業(yè)務(wù)群組的運營 （可擔任上市公司的董事長） ? 在該業(yè)務(wù)群組中近階段可能同時存在上市和非上市兩部分企業(yè) ? 以 現(xiàn)存上市公司代行業(yè)務(wù)群組 的運營管理職能 ? 重組、強化業(yè)務(wù)群組職能 部門的管理和支撐作用； 精簡、重新定義 下屬業(yè)務(wù)單位的部門職責 ? 業(yè)務(wù)群組中包括 與該業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)部門 ? 將其中的 “ 殼體企業(yè) ” 、計劃 “ 退出 ” 或 “ 向外地轉(zhuǎn)移 ” 企業(yè)、部分債務(wù)和資產(chǎn)委托控股公司的 “ 資產(chǎn)管理中心 ” 集約處理 ? 吸收 其它集團中具有業(yè)務(wù)相關(guān)性的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) ? 逐步將非上市公司 吸收進上市公司 中 ? 逐步集成業(yè)務(wù)群組中各業(yè)務(wù)單位的管理、支撐部門 相關(guān)說明 17 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON而龍頭股份目前的管理控制模式由于歷史的原因更多的表現(xiàn)為投資控股型或行政管理型 龍頭股份 下屬子公司 業(yè)務(wù)單位 計劃 控制 執(zhí)行 計劃 控制 執(zhí)行 計劃 控制 執(zhí)行 a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營目標 資源獲取與分配 內(nèi)部協(xié)調(diào) 資本支出 增加盈利 經(jīng)營計劃 經(jīng)營收入 投資回報 薪酬分配 訪談中反映出的問題 ? 龍頭的管控模式應(yīng)該是投資控股還是其它的什么？ ? 在明確的管控模式下，龍頭股份的經(jīng)營、管理職能內(nèi)容（人員任用、投資、品牌、運作等）定位應(yīng)是什么？ ? 與上述相關(guān)聯(lián)，紡織集團、龍頭股份及龍頭下屬子公司應(yīng)怎樣界定各自的職能？ 3個組織層級的相互關(guān)系應(yīng)是怎樣？相應(yīng)的組織、人員配置應(yīng)作怎樣的調(diào)整？ ? 價值鏈的諸環(huán)節(jié)應(yīng)在子公司還是股份公司層面上整合？ ? 如何處理下屬企業(yè)中的屬于龍頭股份的資產(chǎn)與其它由股份公司托管企業(yè)的關(guān)系？ ? 龍頭應(yīng)該在怎樣的范圍和程度上管控和直接介入到企業(yè)的經(jīng)營中去？ 龍頭股份管控職能的分布示意 18 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON組織診斷調(diào)研的開放性問題也反映出龍頭股份管控模式調(diào)整的迫切性 優(yōu)化人才 結(jié)構(gòu) 組織及管控模式 ? 被調(diào)研者認為龍頭股份總部應(yīng)完善對于下屬子公司的管控模式，加大管理力度，減少管理層級 ? 被調(diào)研者認為總部的組織構(gòu)架應(yīng)進一步優(yōu)化與整合，減少部門之間工作重復(fù)的現(xiàn)象 激勵機制 ? 被調(diào)研者認為激勵機制不夠完善 ? 被調(diào)研者認為薪資、福利、獎金對不同層次的人員不夠合理 三大需要改進的方向 162126? 被調(diào)研者認為龍頭股份目前人員老齡化問題比較嚴重，應(yīng)當適時引進專業(yè)人才，滿足業(yè)務(wù)需求 ? 被調(diào)研者認為龍頭股份應(yīng)當制定更為完善的培訓(xùn)計劃，提升員工的素質(zhì)和能力 被提及人次數(shù) 三大改進方向 19 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON龍頭股份目前的組織結(jié)構(gòu)存在著一些問題 龍頭股份 資料來源：上海龍頭（集團）股份有限公司內(nèi)部資料 三槍集團 民光國際 菊花紡織 海螺服飾 經(jīng)營管理部 內(nèi)貿(mào)部 外貿(mào)部 投資部 企管部 人事勞動科 銷售科 康橋針織城 投資發(fā)展部 資產(chǎn)經(jīng)營部 財務(wù) 市場部 金山生產(chǎn)廠 出口部 服飾公司 馬陸生產(chǎn)基地 營銷管理中心 采購中心 配送中心 人事部 技術(shù)中心 財務(wù)部 …… 資產(chǎn)管理部 審計部 總經(jīng)理辦公室 投資部 經(jīng)濟運行部 人力資源部 財務(wù)部 總部職能部門 示意 問題 1：部分部門管理幅度過大；一些重要職能設(shè)置較為分散 問題 2：總部職能設(shè)置和人員配置不能適應(yīng)扁平化和對核心產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的需要 問題 3：總部的職能部門與下屬子公司部門的角色、定位于管理關(guān)系不明晰 問題 4：目前公司的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)－內(nèi)外貿(mào)及其品牌、市場、研發(fā)、銷售、物流、IT和生產(chǎn)，均分散在下屬子公司中；不利于發(fā)揮集約經(jīng)營的效益 問題 5：各下屬子公司均有獨立的管理職能部門，且均直接向子公司管理層匯報，行政人員偏多，管理缺乏專業(yè)性 20 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON龍頭股份的內(nèi)部組織診斷調(diào)研結(jié)果也證實龍頭的組織架構(gòu)存在可改進之處 1 5 . 4 %2 1 . 5 %2 6 . 2 %3 5 . 4 %2 7 . 7 %4 6 . 2 %2 0 . 0 %2 9 . 2 %3 3 . 8 %3 8 . 5 %3 3 . 8 %3 6 . 9 %3 8 . 5 %2 9 . 2 %3 8 . 5 %2 0 . 0 %4 7 . 7 %3 8 . 5 %3 3 . 8 %2 9 . 2 %5 0 . 8 %4 1 . 5 %3 5 . 4 %3 5 . 4 %3 3 . 8 %3 3 . 8 %3 2 . 3 %3 2 . 3 %3 2 . 3 %3 2 . 3 %824746645208174313同意 不表態(tài) 不同意題號 我們公司有能力挽留高素質(zhì)的員工。 公司目前的組織結(jié)構(gòu)能夠支持五年業(yè)務(wù)規(guī)劃的實現(xiàn)。 我們的管理結(jié)構(gòu)是簡明和有效的。 我們在預(yù)測和滿足市場需求方面都積極主動。 我們公司各個組織之間，很少有工作重復(fù)的現(xiàn)象。 我們公司能選擇合格的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)公司的各個關(guān)鍵項目。 我們公司有明確的員工晉升流程。 我們公司在預(yù)算和計劃的制定上所采用的方法是恰當?shù)摹? 我的公司能夠根據(jù)需要，對市場／行業(yè)的改變作出迅速的反應(yīng)。 公司有十分清晰的長期戰(zhàn)略與經(jīng)營理念。 應(yīng)加強人力資源制度的改進，為員工提供更好的發(fā)展空間，并加強人才的引進工作 組織結(jié)構(gòu)的問題，體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的迫切性 客戶導(dǎo)向性不足，應(yīng)加強對市場的研究工作 應(yīng)加強預(yù)算的管理工作，使預(yù)算與計劃真正落到實處 公司的定位不清晰，缺乏長期的經(jīng)營戰(zhàn)略 21 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON在公司業(yè)務(wù)運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題 要素 核心問題 問題表現(xiàn) 銷售 ? 內(nèi)地銷售系統(tǒng)人員、渠道、資源、信息的集約效益 ? 外貿(mào)市場、組織以及與其它系統(tǒng)的關(guān)聯(lián) ? 整體資金運用 ? 各個子公司分別設(shè)立自己的終端銷售渠道和物流系統(tǒng)，導(dǎo)致，系統(tǒng)效率降低、主營業(yè)務(wù)成本過高。 ? 現(xiàn)有渠道、資源、信息不能共享 。同類產(chǎn)品相互競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗 ? 外貿(mào)客戶分散且小，業(yè)務(wù)內(nèi)循環(huán)的比例?。s 20％），缺乏共享的外貿(mào)支持平臺與制造系統(tǒng)的銜接不緊密，響應(yīng)慢； ? 分散經(jīng)營導(dǎo)致資金優(yōu)勢被弱化 品牌 ? 各層級組織在品牌經(jīng)營中的定位和角色 ? 完整有效的龍頭股份品牌經(jīng)營策略 ? 各個品牌的市場定位沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)互補，統(tǒng)一規(guī)劃；品牌經(jīng)營的職能基本在下屬子公司 ? 面臨民營品牌的崛起，品牌存在老化現(xiàn)象；而好的品牌培育需要時間和投入 ? 各子公司之間以及子公司內(nèi)部的品牌之間均不同程度的存在不必要的競爭， ? 如何充分地利用品牌效應(yīng)，產(chǎn)品附加值低 22 169。 20xx BearingPoint, Inc. DRAGON在公司業(yè)務(wù)運營層面的各個環(huán)節(jié)，均存在需要系統(tǒng)改善并與管控模式、組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的議題（續(xù)） 要素 核心問題 問題表現(xiàn) 研發(fā) ? 研發(fā)在龍頭核心業(yè)務(wù)發(fā)展中的地位 ? 各層級組織在研發(fā)中的定位和角色 ? 較小的公司沒有設(shè)計師、打樣師等專業(yè)人才，面對訂單沒有提供整體解決方案與恰當?shù)某杀竞怂隳芰? ? 沒有共享研發(fā)平臺和資源（人才、設(shè)備等） ? 沒有突顯上海大都市信息中心、經(jīng)濟中心、科研機構(gòu)和