【正文】 ? 市場定位 (品牌、定價 … ) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 (Earning Before Ine Tax)： 稅前利潤 (Return of Equity)： 凈資產(chǎn)回報 (Cost of Sales)： 銷售成本 (Revenue of Sales)： 銷售收入 amp。A% (Sales General Service amp。 Administration%)： 銷售管理費用比例 (Customer Satisfaction Index)： 客戶滿意指數(shù) ?強有力的渠道管理 ?強大的產(chǎn)品開發(fā)能力 ?有效的市場營銷 ?必要的社會資源保證 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 缺少明確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)、清晰的業(yè)務(wù)之間的業(yè)務(wù)組合策略以及戰(zhàn)略方案實施過程中的缺位是新港灣在戰(zhàn)略層面面臨的三大主要問題 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 缺乏明確的自身定位和發(fā)展目標(biāo)，以及明確的核心支持業(yè)務(wù) ? 多年以來，新港灣始終沒有明確主要業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)，以及明確的業(yè)務(wù)亮點 ? 公司計劃為各事業(yè)部、參控股公司的簡單匯總，缺乏總部層面的目標(biāo)和實施計劃 ? 公司沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)－導(dǎo)致部門之間的相互競爭和內(nèi)耗 ? 明確的企業(yè)發(fā)展遠景和量化的指導(dǎo)目標(biāo)； ? 戰(zhàn)略目標(biāo)能夠闡述清楚希望達到的目標(biāo)、實現(xiàn)的途徑和方法； ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是一個滾動規(guī)劃，每年定期對其進行必要修訂 業(yè)務(wù)組合 ? 雖然形成了自有品牌、代銷和 IT服務(wù)三個主要業(yè)務(wù)，但具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，特別是 IT服務(wù)方面缺乏清晰的業(yè)務(wù)組合 ? 事業(yè)部門之間利益分配困難 ? 系統(tǒng)集成力量分散在各個事業(yè)部或者子公司，缺乏有效組合，沒有形成合力，部門之間相互競爭 ? 公司產(chǎn)品多，但沒有協(xié)同效應(yīng)，業(yè)務(wù)沒有徹底分開 ? 明確的各業(yè)務(wù)遠景和量化目標(biāo)； ? 業(yè)務(wù)目標(biāo)明確界定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)； ? 業(yè)務(wù)組合的建立基于對各業(yè)務(wù)成長性和未來市場機會、競爭情況和自身實力的綜合分析； 戰(zhàn)略方案的可實施性 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃缺少實施過程中的監(jiān)督和實施后效果評估 ? 在企業(yè)運行過程中，基本上沒有對戰(zhàn)略方案的實施進行跟蹤和考核 ? 有明確的評估標(biāo)準(zhǔn)； ? 有明確的人員負(fù)責(zé)，并為公司員工所理解、認(rèn)可和熟知； ? 戰(zhàn)略方案包括全面的保障措施和變革管理計劃 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 最佳實踐 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得 時間 財務(wù)部 企劃部 市場部 每年 10月初 總裁辦公會 各職能部門 開始 啟動年度 計劃制訂 1 A 財務(wù)總監(jiān) 業(yè)務(wù)主管副總裁 確定事業(yè)部經(jīng)營計劃上報要求 主管副總裁審核經(jīng)營計劃編制手冊 下發(fā)各事業(yè)部 審核經(jīng)營計劃 不通過 確定公司費用預(yù)算編制方法 事業(yè)部經(jīng)營計劃編制手冊 通過 不通過 通過 審核經(jīng)營計劃 不通過 修訂部門計劃 參與確定事業(yè)部年度經(jīng)營計劃 事業(yè)部 職能部門費用預(yù)算計劃表 編制事業(yè)部年度 經(jīng)營計劃 制定部門及主管職能全年預(yù)算 報送財務(wù)部 審核部門預(yù)算 B 通過 不通過 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 事業(yè)部年度經(jīng)營計劃 經(jīng)營計劃報送企劃部 并且缺乏行之有效戰(zhàn)略規(guī)劃流程和組織保證 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 說明 ? 目前，新港灣缺乏有效的年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程和制度，公司計劃為各事業(yè)部、參控股公司的簡單匯總，并且缺乏總部層面的目標(biāo)和實施計劃 ? 預(yù)算的體系不夠合理，預(yù)算的歸集不合理，權(quán)責(zé)不配套、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制訂缺乏科學(xué)性 ? 雖然設(shè)立了專門的企劃部負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定實施工作，但在實際運作過程中沒有專門的負(fù)責(zé)部門，企劃部、財務(wù)部、證券投資部分別負(fù)責(zé)對事業(yè)部、職能部門和參控股公司的接口，人為地增加了復(fù)雜性 年度經(jīng)營計劃、預(yù)算編制流程 1 資料來源： 1 流程調(diào)研訪談 對開展多元化經(jīng)營的公司，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)還需要清晰有效的公司治理結(jié)構(gòu)和公司總部定位作為制度上的保證 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 運營者 戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計者 資金投資控制者 運營方面 戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)略導(dǎo)向 資金投資 要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì) 相互關(guān)聯(lián) /整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 分立 共享技能 共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 力度 / 風(fēng)險 /決策的時間 ? 機構(gòu)的成熟度 ? 業(yè)務(wù)績效 ? 行業(yè)動態(tài) ? 業(yè)務(wù)類型組合 ? 組織結(jié)構(gòu) ? 互相協(xié)作的范圍 新港灣 說明 ? 根據(jù)對下屬業(yè)務(wù)部門和子公司的控制和干預(yù)程度，我們將公司定位分為資金投資控制者、戰(zhàn)略設(shè)計者、戰(zhàn)略性控制者和運營者這四種類型 ? 新港灣目前對下屬業(yè)務(wù)部門的控制和業(yè)務(wù)相關(guān)性表明其管理定位在戰(zhàn)略性控制者和運營者之間 ? 而在對子公司的管理方面，新港灣沒有進行更多的業(yè)務(wù)管理和干預(yù)，更多的管理表現(xiàn)在投資控制上 將新港灣現(xiàn)有的治理模式通優(yōu)秀的運作模式相比較，我們發(fā)現(xiàn)新港灣在相關(guān)的四個價值面上存在下列問題 “ 運營者 ” 模式 “ 戰(zhàn)略型控制 ” 模式 公司現(xiàn)狀 /資產(chǎn)管理 ? 收購行為少；以降低成本和地域擴展為主 ? 基本上很少進行資本和業(yè)務(wù)的剝離資產(chǎn)剝離很少 ? 很多的兼并；基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展 ? 較少的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離 ? 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施 ? 總部編制計劃和預(yù)算和績效目標(biāo)的設(shè)定 ? 總部定期檢查策略實施、財務(wù)和運作狀況 ? 注重下屬單位的長期資本表現(xiàn)，并且 集中頻繁監(jiān)控多項財務(wù) /運作指標(biāo) ? 長期計劃資本性支出 ? 同業(yè)務(wù)部門合作開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定 ? 集中監(jiān)控多項戰(zhàn)略 /財務(wù)指標(biāo) ? 負(fù)責(zé)長期計劃資本性支出的規(guī)劃和管理 ? 缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃流程指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司／業(yè)務(wù)部門制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃 ? 沒有規(guī)范的預(yù)算管理流程和定期的財務(wù)表現(xiàn)檢查 ? 沒有與策略、營運計劃和預(yù)算銜接的績效管理體系 ? 公司管理在很大程度上依靠 “ 人治 ” ，沒有裁決制度，決策因人而異，大大削弱了管理力度 ? 總部直接接入操作銜接面以保證預(yù)期結(jié)果的達成 ? 很多正式的渠道 (如：價格轉(zhuǎn)移、政策等）和手段對業(yè)務(wù)之間進行管理 ? 不能有效的運用各個業(yè)務(wù)部門的客戶、社會和項目資源，不能充分發(fā)揮整體協(xié)作效應(yīng) ? 缺乏必要的協(xié)作手段和信息系統(tǒng)支持 ? 職能共享程度高 ? 共享職能設(shè)在總部 ? 為了協(xié)作 /經(jīng)濟因素等適度共享服務(wù) ? 可以設(shè)在總部或各業(yè)務(wù)單位 ? 缺乏有效的人力資源專業(yè)管理服務(wù)，現(xiàn)有的人力資源只是簡單的人事后勤服務(wù) ? 財務(wù)部門缺乏財務(wù)分析和核算的專業(yè)職能 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 同時，公司對下屬業(yè)務(wù)部門和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比較粗放 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 公司管理定位 ? 缺乏清晰的管理定位，管理職能在總部、事業(yè)部間沒有明確有效劃分 ? 公司沒有很好的對子公司進行監(jiān)管 ? 沒能按照各個業(yè)務(wù)的不同特點進行針對性管理 ? 事業(yè)部和職能部門之間權(quán)限劃分不明確 ? 職能部門雖然對事業(yè)部有建議權(quán)，但沒有明確授權(quán)職能部門對事業(yè)部的管理權(quán)限 ? 根據(jù)不同業(yè)務(wù)對公司的戰(zhàn)略重要性及盈利水平，確定對各業(yè)務(wù)的控制程度和基于它的總部定位（財務(wù)性、戰(zhàn)略控制性以及運營性等）； ? 建立明確的管理流程和規(guī)范等 治理體系的制度化 ? 缺乏制度化和規(guī)范化的管理手段和措施 ? 沒有統(tǒng)一的考核方法，各部門做法差異很大 ? 事業(yè)部和公司的管理流程存在問題，溝通不暢通 ? 目前沒有內(nèi)部審計機構(gòu)和人員 ? 各個事業(yè)部的核算方式不統(tǒng)一，事業(yè)部的預(yù)算科目劃分不細，并且同財務(wù)預(yù)算科目不一致 ? 具備完善的董事會、監(jiān)事會和內(nèi)部審計等組織功能和結(jié)構(gòu)，決策、執(zhí)行和監(jiān)督者的責(zé)權(quán)利明確而有效； ? 完善的制度和管理方法，例如管理人員的選聘、收益分配制度等 投資和風(fēng)險管理 ? 項目評估和投資決策的程序化、科學(xué)化不足，缺乏必要的投資和風(fēng)險管理手段 ? 缺少對投資的評估和監(jiān)測 ? 對項目的審核多屬于定性分析，缺乏對投資項目的投資收益分析 ? 資金使用的審批由程序，但缺乏標(biāo)準(zhǔn) ? 預(yù)算比較粗，沒有具體細化，跟蹤執(zhí)行情況比較困難 ? 投資決策過程中各部門職責(zé)分明，程序清晰，為資本性投資制定明確的管理流程、投資建議、收益與風(fēng)險分析等； ? 通過完善的內(nèi)部審計流程和制度監(jiān)督企業(yè)運作，防范潛在風(fēng)險并支持管理層的決策 最佳實踐 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 職能部門的專業(yè)服務(wù)水平和支持能力，妨礙了總部對下屬業(yè)務(wù)部門的有效管理 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 職能部門對業(yè)務(wù)部門的支持 ? 缺乏對職能部門的明確定位和要求，很難滿足業(yè)務(wù)部門提出的需求 ? 缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證 ? 職能部門往往將自己定位在管理者的角色上 ? 整體上，職能部門的定位有問題，以管理為主，而不是以服務(wù)為主 ? 職能部門和事業(yè)部之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢 ? 職能部門與事業(yè)部平級，服務(wù)意識不強 ? 總部的人力資源服務(wù)是非常弱，在分公司主要由各地經(jīng)理自己管理 ? 認(rèn)為總部的商務(wù)管理能力太弱，沒有足夠的計劃 ? 財務(wù)管理以會計記帳為主，缺乏分析和核算能力 ? 各個職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，能夠充分發(fā)揮輔助決策及運營管理的作用； ? 各個職能部門具備能夠完成其職責(zé)要求所要求的技能水平 最佳實踐 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得 缺乏對業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)、全面的考核，也是影響企業(yè)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的重要問題 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 0 1 2 3 歸類 核心問題 問題表現(xiàn) 1 最佳做法 對下屬部門的考核 ? 沒有完善的考核體系和指標(biāo)，并且現(xiàn)有的指標(biāo)過多偏重于財務(wù)面和主觀判斷 ? 公司沒有完善的激勵機制，打擊了事業(yè)部的積極性 ? 公司總體戰(zhàn)略對某些業(yè)務(wù)部門沒有特定要求 ? 對辦公室等職能部門缺乏有效的考核 ? 只考核事業(yè)部的銷售額和利潤，對庫存等指標(biāo)沒有考核 ? 沒有考核各事業(yè)部的投資回報率 ? 對客服中心沒有清晰的考核指標(biāo) ? 對部門的考核主管因素較強 ? 應(yīng)該將現(xiàn)金流、庫存等方面指標(biāo)作為事業(yè)部的考核指標(biāo) ? 從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和目標(biāo)值 ? 按照平衡積分卡為原則建立綜合的績效評價與考核體系，不僅僅關(guān)注短期結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo)，還注重外部客戶、內(nèi)部運營流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展等方面的指標(biāo)； 最佳實踐 注解： 1 問題表現(xiàn)主要通過內(nèi)部訪談和畢馬威管理咨詢的觀察獲得 行業(yè)趨勢和競爭對手的舉措都表明：客戶導(dǎo)向、而不是產(chǎn)品導(dǎo)向，才是組織設(shè)計的核心目標(biāo) 說明 ? 新港灣目前的組織架構(gòu)主要包括職能部門、由各地平臺（分公司）和相關(guān)業(yè)務(wù)部門所組成。銷售組織從事業(yè)部到分公司都以產(chǎn)品導(dǎo)向為主 ? 無論是國外的惠普還是國內(nèi)強盡的競爭對手神州數(shù)碼，都已經(jīng)著手以客戶為中心，按照客戶需要設(shè)計組織結(jié)構(gòu) ? 隨著市場的發(fā)展和消費者的購買習(xí)慣。以及國外廠商不同銷售策略所帶來的沖擊按照客戶導(dǎo)向的原則進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為大勢所趨。新港灣必須開始為這個轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備，才能趕上同行業(yè)的競爭對手并爭取走在行業(yè)前面，創(chuàng)造并領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)的趨勢 ? 全國性銷售策略 ? 銷售量導(dǎo)向 ? 銷售推動模式 ? 以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的銷售 ? 單一作戰(zhàn)的銷售人員 以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織表現(xiàn) ? 區(qū)域性／行業(yè)／渠道銷售策略 ? 利潤導(dǎo)向 ? 市場拉動模式 ? 以信息為基礎(chǔ)的銷售 ? 團隊銷售 例如：按客戶群組合 以客戶為導(dǎo)向的組織 戰(zhàn)略 公司治理結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 而新港灣目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能充分支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)，特別是多元化業(yè)務(wù)的運