管理學(xué)第4章管理環(huán)境-文庫吧
2025-01-03 10:38 本頁面
【正文】 如：餐飲、服飾、旅游等 一般環(huán)境因素 4)．技術(shù)因素 －－ 指科技水平的提高、新工藝和新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用等所構(gòu)成的因素。 不同的技術(shù)和技術(shù)過程，要求有不同的管理方式和方法，技術(shù)的發(fā)展也改變著管理活動的進(jìn)行。 例如：計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、數(shù)碼等 一般環(huán)境因素 5)．自然因素 －－ 包括組織所在地區(qū)的位置、氣候條件、資源狀況等。 地理位置決定可能獲得的交通運(yùn)輸條件、通信條件、人力資源條件、政策優(yōu)惠條件等，從而影響組織的生產(chǎn)經(jīng)營成本、人員素質(zhì)、信息獲取、社會負(fù)擔(dān)等； 氣候條件等對那些受氣候影響較大的組織（如旅游、空調(diào)等）尤為很總要； 自然資源（如礦藏、水資源等）的數(shù)量和質(zhì)量影響某國 /地區(qū)的組織經(jīng)營活動； 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 美國從 70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從 1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以 1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（ PATCO） 后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請。 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 但是，即使在這凄慘的年代，于 1981年漸成立的國民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至 1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅 4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購買公司的 100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過 5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工： “ 要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。 ” 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 但是好景不長， 1984年合并邊疆航空公司后 9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了 7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午 6時(shí)到下午 9時(shí)配合值班制）而主動辭職，創(chuàng)辦了 “ 總統(tǒng)航空公司 ” ，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 但是好景不長， 1984年合并邊疆航空公司后 9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了 7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午 6時(shí)到下午 9時(shí)配合值班制）而主動辭職，創(chuàng)辦了 “ 總統(tǒng)航空公司 ” ，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至 1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為 1983年公司最盛時(shí)的 1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静?，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償?？墒侨缃窆善北┑瑔T工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。 【案例分析】 捷運(yùn)航空公司 【管理
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