【正文】 ，采取相應(yīng)的預(yù)算控制方式 結(jié)合公司為消除不利差異所作的調(diào)整，由預(yù)算部門對初始編定的后續(xù)月度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 調(diào)整后續(xù)月度 /季度的經(jīng)營預(yù)算 由內(nèi)部可控因素引起的不利預(yù)算差異，應(yīng)由對應(yīng)的責(zé)任部門調(diào)整其經(jīng)營活動(dòng)，采取措施消除差異產(chǎn)生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內(nèi)消化己形成的預(yù)算差異 記錄責(zé)任部門的經(jīng)營業(yè)績 預(yù)算調(diào)整與修正方法 六、預(yù)算差異分析與調(diào)整 七、考核評價(jià)與完善 確定考核指標(biāo) 利潤中心：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、市場份額等 成本、費(fèi)用中心：成本指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等 投資中心：收入指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)、資產(chǎn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率、非財(cái)務(wù)指標(biāo)等 考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性 考核各責(zé)任中心工作績效、成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性 七、考核評價(jià)與完善 預(yù)算管理的完善 Ⅰ 、建立較為合理的內(nèi)部價(jià)格和外部價(jià)格體系，條件成熟時(shí)，預(yù)算管理層 下設(shè)價(jià)格定額中心。 Ⅱ 、銷售收入直接進(jìn)入公司資金賬戶，銷售費(fèi)用與銷售效益掛鉤。 Ⅲ 、按照招標(biāo)采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本。 Ⅳ 、建立定額管理體系，堅(jiān)持費(fèi)用包干和目標(biāo)成本控制。 Ⅴ 、嚴(yán)格控制用工總量，進(jìn)行增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權(quán)衡。 Ⅵ 、投資在基建單位初審，投資部復(fù)審兩級審核的基礎(chǔ)上，實(shí)行審計(jì)和預(yù) 算兩級監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系。 Ⅶ 、必要時(shí)，設(shè)立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)資金的集約管理。 Ⅷ 、劃分收入、成本、利潤、投資等四類責(zé)任中心，推行責(zé)任預(yù)算和責(zé)任 決算制度。 Ⅸ 、財(cái)務(wù)中心逐步形成計(jì)劃資金、經(jīng)營財(cái)務(wù)、資本投資三足鼎立；構(gòu)建預(yù) 算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內(nèi)部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價(jià)值評估與管理業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。 寶鋼提綱： 第一部分 預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分 寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐 第三部分 寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向 行 業(yè) 運(yùn)用預(yù)算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行 98服務(wù)機(jī)構(gòu) 100人壽保險(xiǎn)公司 96大型生產(chǎn)制造公司 100批發(fā)商與零售商 97交通運(yùn)輸企業(yè) 94公共事業(yè)公司 96其他 83 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 －－管理學(xué)教授戴維 .奧利 對美國 400家大型公司的調(diào)查結(jié)果 資料來源：杰羅爾德 . 《 決策與控制會(huì)計(jì) 》 預(yù)算管理內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行業(yè) 總體比例利潤預(yù)算 100 100 100 100 71 93生產(chǎn)成本預(yù)算 100 89 67 57 59管理費(fèi)用預(yù)算 100 100 100 89 86 96財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 82 89 100 74 29 79銷售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67資本性支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59存貨預(yù)算 73 67 47 50應(yīng)收帳款預(yù)算 55 67 67 47 0 48現(xiàn)金預(yù)算 55 39 33 21 29 36應(yīng)付帳款預(yù)算 45 28 0 32 0 28對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果 資料來源： 《 全面預(yù)算不是計(jì)劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換 》 ， 2022年 1月 18日中國財(cái)經(jīng)報(bào) 然而， 90年代初美國 《 財(cái)富 》 雜志發(fā)表專題論文 《 為什么進(jìn)行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的 》 ，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？ －－在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，其結(jié)果必然是： ?鞭打快牛 ?一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松 預(yù)算管理面臨的困境 －－預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切” 。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽” 。下級往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地； “期末狂歡” 。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。 預(yù)算管理面臨的困境 －－預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。 －－預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。 －－預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。 －－預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 預(yù)算管理面臨的困境 第二部分 寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐 一、寶鋼股份簡介 二、全面預(yù)算管理框架 三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系 四、預(yù)算管理職能定位 五、預(yù)算的保證體系 1985 2022 年 以生產(chǎn)為中心 ?一期工程剛投產(chǎn) ?創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo) ?集中一貫管理 ?五制配套基層管理 ?主輔分離，社會(huì)化專業(yè)協(xié)作 ?樹立用戶至上的理念 ?增強(qiáng)財(cái)務(wù)在市場競爭中的保障功能 ?滿足用戶需求作為檢驗(yàn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) ?建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系 ?開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心 以價(jià)值管理為中心 ?以價(jià)值最大化為導(dǎo)向 ?實(shí)施 ESI工程 ?精益運(yùn)營，推行 6σ ?優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系 ?以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系 ?培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢文化 ?規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 寶鋼經(jīng)營理念的演變 年 寶鋼對價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí) 公司核心價(jià)值觀： 追求企業(yè)價(jià)值最大化 ■ 股東 ■ 用戶 ■ 員工 ■ 社會(huì)及各利益相關(guān)者 價(jià) 值 型 文 化 系 統(tǒng) 思 考 開 放 的 心 態(tài) 團(tuán) 隊(duì) 的 工 作 方 式 價(jià) 值 創(chuàng) 造 評 價(jià) 機(jī) 制 企業(yè)價(jià)值最大化 倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成 成本最低 價(jià)值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品 組合價(jià)值創(chuàng)造最大 ? 思考方式 公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。 ?開放的心態(tài) 基于共同的價(jià)值觀和開放的心態(tài)造就了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。 ?產(chǎn)銷研一體化工作小組； ?產(chǎn)品盈利能力管理推進(jìn)小組； ?跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。 ?團(tuán)隊(duì)工作方式 (無邊界組織 ) ? 推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理。 ? 長效價(jià)值管理評價(jià)體系。 ?價(jià)值創(chuàng)造評價(jià)機(jī)制 ? 關(guān)注單項(xiàng)成本指標(biāo) 關(guān)注工序總成本。 ? 倡導(dǎo)低成本 倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。 追求價(jià)值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。 股東財(cái)富 =公司價(jià)值 — 負(fù)債 。 公司價(jià)值 =未來自由現(xiàn)金流量 加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率； 未來自由現(xiàn)金流量 =經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量 資本性支出 。 價(jià)值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。 一、以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點(diǎn) 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力 五、以財(cái)務(wù)管理為過程控制手段 六、以 ERP系統(tǒng)為運(yùn)行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后