【正文】 各部門和崗位間的任務(wù)、職責(zé)分工比較籠統(tǒng)，常需要通過橫向協(xié)調(diào)而加以明確和調(diào)整； 規(guī)范化的規(guī)章和程序較少； 決策權(quán)分散于下層； 組織內(nèi)部主要靠橫向溝通，調(diào)整各自的任務(wù)、權(quán)責(zé)分工和工作程序。 柔性結(jié)構(gòu)在環(huán)境簡單而穩(wěn)定的條件下，會顯示出工作效率不高的缺陷；但在復(fù)雜多變的環(huán)境中則顯示出良好的適應(yīng)性。 直線制組織結(jié)構(gòu) 廠 長 車間主任 班組長 班組長 車間主任 班組長 班組長 直線制組織結(jié)構(gòu)的特點 ? （一）優(yōu)點： 管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反映靈活，紀(jì)律和秩序的維持較為容易。 ? （二）缺點： 管理工作單調(diào)、粗放；橫向聯(lián)系比較差； 對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。 職能制組織結(jié)構(gòu) 廠 長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 職能制組織結(jié)構(gòu)的特點 （一）優(yōu)點： ? 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； ? 對下級工作指導(dǎo)比較具體； ? 可以彌補行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。 （二）缺點： ? “上頭千條線，下邊一根針” , 容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮； ? 職能部門會強調(diào)本職工作的重要性，缺乏協(xié)作 直線職能制組織結(jié)構(gòu) 廠 長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 直線職能制的特點 （一）優(yōu)點： ? 有利于集中統(tǒng)一的指揮； ? 可以充分發(fā)揮專家的專業(yè)管理作用。 （二）缺點 ： ? 組織內(nèi)橫向溝通不暢，影響企業(yè)經(jīng)營和管理的效率； ? 職能部門的權(quán)限難以界定； ? 對環(huán)境變化的反映比較遲鈍。 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 廠 長 職能部門 （ 4） 職能部門 （ 3） 職能部門 （ 1） 職能部門 （ 2） 甲產(chǎn)品（項目）辦公室 乙產(chǎn)品（項目）辦公室 丙產(chǎn)品（項目）辦公室 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點 （一）優(yōu)點： ? 加強了橫向聯(lián)系； ? 提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力； ? 有利于培養(yǎng)員工的合作精神和全局觀念； ? 容易取得創(chuàng)新成果。 （二）缺點： ? 員工工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念，也不易樹立責(zé)任心； ? 組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，責(zé)任模糊。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 總 經(jīng) 理 人事處 計劃處 設(shè)備處 供應(yīng)處 財務(wù)處 研究開發(fā)處 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 銷售服務(wù)部 微型電池研究室 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點 （一）優(yōu)點： ? 責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明確； ? 以利潤責(zé)任為核心，有利于調(diào)動中層管理人員的積極性； ? 有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。 （二）缺點： ? 對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高； ? 容易造成職能重復(fù)，管理費用上升； ? 可能會引起不必要的內(nèi)耗，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重。 集團控股型組織結(jié)構(gòu) 關(guān)聯(lián)公司 子公司 母公司 控股型組織結(jié)構(gòu)的特點 ?建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)之上； ?大公司不對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制； ?受控股單位不但對具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營的權(quán)利，而且保留獨立的法人地位； ?集團公司與它所持股的單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系； ?母公司通過向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事影響子公司的經(jīng)營決策。 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 獨立的研究 開發(fā)機構(gòu) 管理咨詢公司 獨立制造商 物流服務(wù)公司 ………… 銷售代理商 廣告代理商 經(jīng)理小組 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點 ? 公司的管理機構(gòu)只是一個精干的經(jīng)理班子； ? 被聯(lián)絡(luò)在一起的單位之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系； ? 彼此通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。 有機的附加結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組結(jié)構(gòu) 臨時性 任務(wù)特定 委員會結(jié)構(gòu) 臨時性或長久性 協(xié)調(diào)各職能部門 有機組織設(shè)計選擇 簡單結(jié)構(gòu)： 低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中。優(yōu)點是反應(yīng)快速、靈活、運營成本低、責(zé)任明確。但只適宜小型組織。 矩陣結(jié)構(gòu)： 它將產(chǎn)品部門化對結(jié)構(gòu)的側(cè)重和責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來。它可促進職能專家間的協(xié)調(diào)，以便按時地、按照預(yù)算目標(biāo)達成任務(wù)。它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關(guān)的責(zé)任。但它并沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責(zé)，并導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本。 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)： 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 二、 組織結(jié)構(gòu)的類型 組織設(shè)計的權(quán)變因素 ?組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境 ?組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 ?組織結(jié)構(gòu)與技術(shù) ?組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模 機械式組織或官僚行政組織表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性。正規(guī)化和集權(quán)化。而有機式組織或適應(yīng)性組織在這三方面結(jié)構(gòu)因素上表現(xiàn)出很低的程度。 “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式。 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)。當(dāng)規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高。但它對大型組織的影響要比對小型組織弱。 在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當(dāng)愈是機械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)愈是有機式的。 在所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機式的組織則與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng) 。 穩(wěn) 定 簡單 + 穩(wěn)定 = 低度不確定性 復(fù)雜 + 穩(wěn)定 = 中低度不確定性 不 穩(wěn) 定 簡單 + 不穩(wěn)定 = 中高度不確定性