信息系統(tǒng)項目管理師_案例分析_參考答案-文庫吧
2024-12-30 00:05 本頁面
【正文】 DMCPM 參考答案不唯一，考點為時間的計算方法，查找關(guān)鍵路徑的方法，以及壓縮工期的方法13 ADMPERT【問題1】 畫出此項目的ADM網(wǎng)絡(luò)圖？【問題2】計算項目各活動的工期平均值、方差？【問題3】找出關(guān)鍵路徑（CPM，通過ADM圖中幾條路徑工期比較）？ ABFGH【問題4】計算項目的期望工期平均值、標(biāo)準(zhǔn)差？ 235 【問題5】畫出項目工期的正態(tài)pert圖？【問題6】項目在240天完工的概率是多少？ P()= Z=14 時間－成本平衡法 時間一成本平衡法是一種用相關(guān)成本的最少增加縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設(shè):(1) 每項活動有兩組工期和成本估計:正常的和應(yīng)急的(也叫趕工的)。正常時間(zlormal time)是指在正常條件下完成某項活動需要的估計時間。正常成本(normal cost)是指在正常時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本。應(yīng)急時間(crash time，也叫趕工時間)是指完成某項活動的所必須得最短估計時間。應(yīng)急成本(crash cost )是指在應(yīng)急時間內(nèi)完成某項活動的預(yù)計成本。(2) 一項活動的工期可以被大大地縮短，從正常時間減至應(yīng)急時間，這要靠投人更多的資源來實現(xiàn)－－指派更多的人、延長工作時間、使用更多的設(shè)備，等等。成本的增加是與加快活動進程相聯(lián)系的。(3) 無論對一項活動投人多少額外的資源，也不可能在比應(yīng)急時間更短的時間內(nèi)完成這項活動。(4) 當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作為保證。(5) 在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。為了將活動的工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間，每項活動都會產(chǎn)生單位時間成本?？s短工期的單位時間成本可用如下公式計算: 【問題 1】在圖1中，將活動A的工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間，在縮短的這段時間內(nèi)的每周成本是多少？ 解： 【問題 2】請計算項目的工期和相應(yīng)的項目總成本? 解：圖1的網(wǎng)絡(luò)圖從開始到完成有兩條路徑:路徑AB和路徑CD。如果我們僅考慮正常工期估計，路徑AB需要16周完成，而路徑CD需要18周完成。因此，根據(jù)上述時間估計可知，該項日的最早結(jié)束時間為18周――由C和D構(gòu)成的關(guān)鍵路徑的時間長度。根據(jù)正常時間內(nèi)完成活動的成本可計算出項目總成本為: 【問題 3】如果圖1中的活動全部在應(yīng)急時間內(nèi)完成，項目的總成本是多少? 解：如果四項活動均達到應(yīng)急時間，項目總成本將達到259,000美元（A B C D四個活動應(yīng)急成本相加得到?。椖康耐瓿蓵r間仍不會少于15周。 【問題 4】 請采用“時間－成本平衡法”對項目進行壓縮工期，并將壓縮的每個工期時間段內(nèi)的關(guān)鍵路徑、項目總成本數(shù)據(jù)填寫入下面的表格：表 時間－成本平衡項目工期（周）關(guān) 鍵 路 徑項 目 總 成 本1817161514 解：思路如下－－縮短全部活動的工期通常是不必要的，也是沒有好處的。例如，在圖1中，我們只想對適當(dāng)?shù)幕顒釉跁r間上進行必要的、一定量的壓縮，以加速項目進程，使其從18周縮短至15周。任何多余的活動壓縮只會增加項目的總成本，卻不會減少項目的總下期，這是因為關(guān)鍵路徑的工期決定著項目的總工期。換句話說，加速非關(guān)鍵路徑上活動的進展不會縮短項目的完成時間，只會增加項目的總成本。 時間一成本平衡法的目標(biāo)是通過壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，有必要縮短整個項目的工期，每次就一個時間段，只壓縮關(guān)鍵路徑上那些單位時間加速成本最低的活動。第一步：在圖1中，根據(jù)正常時間和成本估計，我們首先確定項目的最早結(jié)束時間為18周(由關(guān)鍵路徑cn決定)，項目的總成本是200,000元。加速每項活動的每周成本是:第二步：將項目的工期從18周減至17周首先必須找出關(guān)鍵路徑CD，然后確定關(guān)鍵路徑上哪項活動能以最低的每周成本加速完成。加速活動C的進程每周需要5000美元，加速活動D的進程每周需要6000美元。如果將活動C縮短1周〔從10周縮短至9周)，項目總工期可從18周縮短至17周，但項目總成本增加了5000美元，達205,000美元。 第三步：再縮短一個時間段，從17周縮短至16周我們必須再次找出關(guān)鍵路徑。兩路徑的工期分別是:AB為16周，CD為17周，因此關(guān)鍵路徑仍是C－D，它必須再次加快。觀察一下關(guān)鍵路徑CD，我們注意到，盡管活動C比活動D每周加速成本低，卻不能再加速活動C的進程了，因為當(dāng)將項目的工期從18周減至17周時，活動C己達到它的應(yīng)急時間－9周了。因此，只能選擇加速活動D的進程，使其工期減少1周，從8周減至7周。這就將關(guān)鍵路徑C－D的工期減至16周了，但總項目成本卻增加了6000美元(加速活動D的每周成本為6000美元)，從205,000美元增至211,000美元。第四步：項目工期縮短1周，從16周降至15周觀察兩條路徑，我們會發(fā)現(xiàn)它們現(xiàn)在有相同的工期－16周。因此，我們現(xiàn)在有兩條關(guān)鍵路徑。為了將項目總工期從16周減至15周，必須將每個路徑都加速1周。觀察路徑CD，我們意識到，只有活動D仍有剩余時間可以壓縮，它還可以再壓縮I周，從7周降至6周，同時增加6000美元的成本。為了使路徑AB加速1周，我們可以壓縮活動A或活動B。加速活動A每周增加6000美元，而加速活動B每周增加10,000美元。因此，為了將項目總工期從16周縮短至15周，我們需將活動D和活動A各壓縮1周。這使項目成木增加了12, 000美元(6000美元+6000美元)，項目總成本從211,000美元增至223,000美元。第五步：項目總工期繼續(xù)縮短1周，從15周降至14周。我們又一次有兩條相同的關(guān)鍵路徑備選，都是15周。因此，我們必須將兩條路徑同時加速1周。然而，觀察路徑C－D，我們發(fā)現(xiàn)兩項活動均已達到它們的應(yīng)急時間－－分別為9周和6周，不能再進一步加速這兩個活動的進程了。加速路徑AB的進程因此會毫無意義，因為這只能增加項日的總成本，卻不能縮短項目的總工期。我們縮短項目總工期的能力由于路徑C－D的工期不能再進一步縮短而受到了限制。15 項目進度試題分析：【問題1】（1） 銷售部沒有及時讓軟件開發(fā)部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；（2） 項目經(jīng)理首次擔(dān)任，經(jīng)驗不足，進度估算不準(zhǔn)確；（3） 項目資源配置不足，項目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員（4） 工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；（5） 在安排進度時可能未考慮法定節(jié)假日的因素 【問題 2】 （1）向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員； （2）將部分階段的工作改為并行進行，以節(jié)約時間 （3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間 （4）對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃，盡量留有余地 （5）加強溝通，爭取客戶能夠?qū)椖糠秶约靶枨蟆⒃O(shè)計、驗收標(biāo)準(zhǔn)進行確認，避免 后期頻繁出現(xiàn)變更。 （6）加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工。 此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用 【問題 3】 進度管理的過程 資源對進度的影響 （1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短。但是，當(dāng)針對某一活動的資源投入數(shù)量達到一定規(guī)模時，再增加資源的投入不會進一步縮
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