bscs績效管理體系中kpi指標體系構建(績 培3)【心理激勵指導-文庫吧
2024-12-28 07:42 本頁面
【正文】 ormanceIndicators） 設計的 SMART原則：S Specific， 代表 “ 明確可行 ”M Measurable， 代表 “ 可衡量 ”A Attainable， 代表 “ 可達成 ”R Realistic， 代表 “ 與關鍵職責相關 ”T Timebound， 代表 “ 有時間限制 ”Goodcareer(才博） — 專注于培育和發(fā)展實戰(zhàn)人力資管理專家的專業(yè)機構平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（ theBalancedScorecard） 是美國哈佛商學院 RobertS.Kaplan與 DavidP.Norton提出的，根據(jù) GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由 WilliamM.Mercer公司對 214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)， 88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。平衡記分卡法的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核 績效改進以及戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫 “ 綜合平衡積分卡 ” ，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。Goodcareer(才博） — 專注于培育和發(fā)展實戰(zhàn)人力資管理專家的專業(yè)機構平衡積分卡的應用： KPI指標體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關鍵因素？………………………………………………………………什么是關鍵評價指標？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略Goodcareer(才博） — 專注于培育和發(fā)展實戰(zhàn)人力資管理專家的專業(yè)機構KPI指標體系經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī) KPI指標改進 KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進 KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管
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