【正文】 2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程； （ 3）物質流程組織 ，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。 P38 IZ202230 建設工程項目策劃 建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。 工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經(jīng) 過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識。 IZ202231項目決策階段策劃的工作內容 項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。 項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。 施工總承包最大缺點是建設周期較長 項目建設（設計）綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求 項目管理最基本的方法論是 ——項目目標的動態(tài)控制 4 1Z202240建設工程項目采購的模式 P41 國際上業(yè)主方項目采購方式： 業(yè)主方自行項目管理； ——自管 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務； ——托管 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管 理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。 ——共管 設計任務的委托模式： 業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或共同體 ——總包 業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位 ——平行分包 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的 質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。設計 —施工總承包（ DB）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計采購施工總承包（ EPC）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程中的組織 集成化，以克服由于設計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊端。 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干“交鑰匙 ”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。 建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。 P43 建設項目工程總承包從招標開始到確定合同價的工作程序： 1 編制建設綱要或設計綱要； 2編制設計 建議書和報價文件； 3設計評審； 4；合同洽談，包括確定合同價。 總承包方的工作程序： 1 項目啟動； 2 項目初始階段； 3 設計階段； 4采購階段； 5 施工階段； 6 試運行階段； 7 合同收尾：取得合同目標考核證書、辦理決算手續(xù)、清理各種債權債務、缺陷通知期限滿后取得履約證書； 8項目管理收尾：資料歸檔、項目總結、項目部人員考核評價。解散項目部。 P44 一、施工總承包 施工總承包的特點： 投資控制方面 （ 1）一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)； （ 2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主 的投資控制； （ 3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。 進度控制方面 建設周期較長，這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。 質量控制方面 建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。 合同管理方面 （ 1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減小； （ 2） “費率招標 ”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的 特點： 投資控制方面 （ 1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)； （ 2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能 5 成為業(yè)主控制總投資的風險； （ 3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險； 進度控制方面 有利于提前開工，有利于縮短建設周期。 P45 質量控制方面 （ 1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行； （ 2）分包工 程任務符合質量控制的 “他人控制 ”的原則，對質量控制有利； （ 3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管理的工作量。 合同管理方面 （ 1）所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； （ 2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總包管理單位對分包人的管理。 組織與協(xié)調方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 工程建設物料采購模式： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物料為指定供貨商； 承包商采購 執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商。 P48 IZ202250建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對以下方面進行分析和描述： 為什么要進行項目管理； 項目管理需要做什么工作； 怎樣進行項 目管理； 誰做項目管理的哪方面的工作； 什么時候做哪些項目管理工作； 項目的總投資； 項目的總進度。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承包方的工作涉及項目整個實施階段。建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主要人員參加。 項目管理規(guī)劃應包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。 6 P51 IZ202252項目管理規(guī)劃的編制方法 《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定： （ 1） “項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制 ”； （ 2） “項目管理實施規(guī)劃應由項目經(jīng)理組織編制 ”。 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)： 可行性研究報告； 設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定； 招標文件及有關合同文件； 相關市場信息與環(huán)境信息。 P52 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)： 項目管理規(guī)劃大綱； 項目條件和環(huán)境分析資料； 工程合同及相關文件； 同 類項目的相關資料。 1Z202260 施工組織設計的 單位工程施工組織設計的編制依據(jù)： 計劃文件； ，如工期、質量、預算要求等； 設計文件； 2工程的施工圖紙及標準圖； 織總設計對單位工程的工期 合同文件； 、質量和成本要求； 4資源配置情況； 建設地區(qū)基礎資料； 5建筑環(huán)境、場地條件及 地質、氣象資料； 7 有關的標準、規(guī)范和法律； 6有關的標準、規(guī)范和法律 類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。 7. 有關技術新成果和類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。 P56 1202270 建設工程項目目標的動態(tài)控制 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。動態(tài)控制程序： 1 目標分解確定目標計劃值； 2收集目標實際值，比較，糾偏。 3重復第一步。 二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括： （ 1）組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工 、工作流程和項目管理班子人員等； P57 （ 2）管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等； （ 3）經(jīng)濟措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；（資金、資源、激勵） 三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的