【正文】 似公平的招標書，變得局外人根本無法判斷其公平性。實際結果也證明了這一點：價格最低的天通公司首先被淘汰，理由是 “ 服務太弱 ” ；東網(wǎng)也被告知“ 價格太高 ” 、 “ 超出預算 ” ；價格適中的地信公司似乎希望挺大，但組網(wǎng)日期根本不符合客戶的基本要求。你認為客戶應當選哪一家？ 13 舉例：招標過程的公平性問題（ 2） 有競爭力 服務支持 交貨期 價格 天通 地信 東網(wǎng) 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 客戶端測試結果 老客戶口碑推薦 一攬子服務 軟件兼容性 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 有競爭力 價格最有優(yōu)勢的天通公司一氣之下，向客戶最高領導層寫了投訴書，反映招標過程的 “ 黑箱作業(yè) ” 問題，并揚言證據(jù)確鑿?？蛻魶Q定進行第二輪招標，再給三家一次機會。但這次的關鍵招標指標做了修改，如下表所示。最終結果，地信公司綜合指標第一，贏得該項目?？蛻舴矫鎸Υ舜握袠说娜窟^程做了書面評估報告，開標還請了市公證局的專員到場。這次最不服氣的是東網(wǎng)公司，他們認為自己在價格上只是高了不到 5%，但組網(wǎng)能力、服務保障、客戶測試等比地信公司強太多！ “ 軟件兼容性 ” 的問題不應當是客戶急需考慮的問題，因為此次投標的軟件免費升級條款長達三年，到那時，整個網(wǎng)絡預計必須更換，不會存在軟件兼容的矛盾。 14 為什么要學習 OKCT四步法？ OKCT是 … OKCT不是 … ? 一套系統(tǒng)的營銷作戰(zhàn)操作方法 ? 一套基于客戶價值的競爭策略 ? 基于具體項目層面的銷售指導 ? 四個方面不斷循環(huán)、調(diào)整的過程 ? 訓練競爭營銷的思維習慣 ? 訓練競爭營銷的行為習慣 ? 培養(yǎng)主動出擊的持久競爭優(yōu)勢 ? 基于國際、國內(nèi)電信運營商實踐 ? MBA營銷理論 ? 僅僅基于競爭的營銷策略 ? 宏觀的市場或行業(yè)分析 ? 靜態(tài)、抽取某個戰(zhàn)術就用得上 ? 傳輸營銷理念 ? 傳輸營銷的案例故事 ? 被動反應的臨陣磨槍 ? 基于任何現(xiàn)成的理論框架 15 項目目標 機會分析 選擇競爭戰(zhàn)術 明確競爭定位 影響決策流程 OKCT四步法圍繞目標的調(diào)整循環(huán)過程 循 環(huán) 使 用 隨 時 整 調(diào) 16 ? 本章學習目標 學會戰(zhàn)前準備的系統(tǒng)檢查步驟 掌握判斷競爭勝負的九項指標 學會設立項目的銷售目標 ? 本章重要概念 購買驅(qū)動因素 電信業(yè)務能力 項目預算 時間跨度 系統(tǒng)兼容性 客戶關系歷史 高層重視程度 第一章：機會分析 17 戰(zhàn)前準備：機會分析 這個項目要不要做？ ? 許多在激烈的競爭中失敗的銷售其實在一開始就注定失?。」芾碚邥r常對此批評銷售人員無能，其實決定參與競爭這個項目本身就可能是錯誤。 ? 開始參與競爭之前，我們必須得清楚回答：該項目是否應當做？從業(yè)務收入增長的角度，所有的項目都應當做；從競爭力、資源支持、客戶價值訴求等方面考慮，這個問題變得很難！ ? 如果應當做，我們成功的把握有多大？關鍵的成功要素我們具備哪些？不具備的要素能否克服？ ? 因此，競爭性營銷的第一步是清楚地回答兩個問題：這個項目是否應當做？如果做，成功把握有多大？ ? 此后，我們才能考慮制定具體的項目銷售目標。 把握有多大？ 18 對客戶業(yè)務 產(chǎn)生的影響 客戶的電信 業(yè)務能力 與項目有關 的硬指標 客戶對項目 的重視程度 ? 該項目能否有力 地促進客戶業(yè)務 的發(fā)展？可量化 嗎？ ? 該項目如何促進 客戶的業(yè)務能力？ ? 客戶是迫于競爭 壓力還是其它戰(zhàn) 略原因上該項目？ ? 客戶不同層面對 項目的看法，是 否從上到下一致 支持？ ? 誰是該項目的最 大受益者？ ? 誰會因為該項目 的成功而不利？ ? 項目預算能否及 時批下來？ ? 預算額是否夠？ ? 時間跨度對我方 是否理想？ ? 客戶是否有過電 信網(wǎng)絡建設或使 用的經(jīng)驗？ ? 該客戶擁有足夠 的內(nèi)部技術資源 支持這個項目嗎？ ? 誰負責技術指標的 確立？ 從客戶角度分析項目價值 19 對項目的可行性分析 項目戰(zhàn)略意義 項目投資收益 產(chǎn)品 /服務的兼容性 歷史交往 高層重視程度 項目戰(zhàn)略意義：項目對公司業(yè)務是否有積極影響； 項目投資效益：項目的回報率是否令人滿意； 產(chǎn)品 /服務的兼容性：與客戶已有產(chǎn)品 /服務能否順利兼容； 歷史交往：與客戶以往關系是否良好； 高層重視程度：是否得到高層的全力支持。 對 手 我 方 20 指標 程度 分數(shù) 13或以上： 很有價值 812： 價值一般 7或以下： 價值很低 業(yè)務產(chǎn)生的影響 5 （無） 0（一般） 5 （有積極影響） 電信業(yè)務能力 4（妨礙進展） 0 （一般） 4（支持進展） 重視程度 4（低） 0 （一般） 4 （ 高） 項目硬指標：預算 3 （少） 0 （可接受） 3 （很理想） 時間跨度 2 （不現(xiàn)實） 0（可接受） 2（很理想） 機會分析評分表 基本信息 客戶名稱 : 客戶行業(yè) : 考慮提供產(chǎn)品或服務 : 合同估計價值 : 預期合同決策日期 : 主要競爭者 : 21 我方和競爭對手的得分比較 總分： 18或以上：成功可能性大； 1217：可能性一般； 11或以下：可能性很小 當前競爭狀態(tài) 總分差值 〓 我們的總分 – 競爭對手總分 3或以上：基本有把握； –2 ：有風險； 3或以下：希望渺茫 競爭戰(zhàn)術選擇 以強制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 價值組合 指標 程度 分數(shù) 項目戰(zhàn)略意義 4 （無） 0 （一般） 4 （有戰(zhàn)略意義） 項目投資效益 5 （無） 0 （一般） 5 （很可觀） 產(chǎn)品 /服務兼容性 4 （不兼容） 0 （中等） 4 （兼容性強） 歷史交往 3 （關系差） 0 （一般） 3 （關系良好） 高層重視程度 5 （低） 0 （一般） 5 （高） 主要競爭對手分數(shù) 22 通過機會分析決定對項目的取舍 項目的客戶 價值分析 項目的競爭 壓力分析 項目的我方 能力和資源分析 放棄 決定項目是否 應當做？ 最理想目標 確定項目目標 力爭目標 保底目標 影響決策流程 明確競爭定位 選擇競爭戰(zhàn)術 不放棄 ?放棄項目，但不放棄客戶關系 ?有策略性的放棄： 攪局、 拖延、其他 23 第二章：影響客戶的決策流程 ? 本章學習目標 學會分析客戶的招標方案從提出、草擬、正式提交、 到關鍵指標的設置過程； 學會認清客戶端不同層次人員在決策過程中的角色； 掌握影響客戶決策的最佳渠道和時機。 ? 本章重要概念 決策流程分解 決策人員相互關系 影響力來源 客戶內(nèi)部亞群體 關鍵事件 動機分析 影響決策的內(nèi)部因素 影響決策的外部因素 啦啦隊員 狐貍精 24 理解客戶的決策流程（ 1） ?項目決策中扮演的角色： 11位決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下： D： 決策者（ decider） 對項目進行拍板定奪。 E： 評估者（ evaluator） 對項目具有評估權。 S： 過濾者（ screener） 對供應商進行篩選。 U： 使用者（ user） 業(yè)務的實際使用者。 ?工作態(tài)度： 為了有效影響決策成員，我們必須對他們對該項目的態(tài)度了然于胸。決策成員的工作態(tài)度如下： A： 積極的態(tài)度（ active）。 P： 被動的態(tài)度（ passive）。 R： 抵觸的態(tài)度（ resistant）。 ?與我方的關系： 決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下： N： 中立者（ neutral） ：做事不偏不倚。 C： 啦啦隊員（ champion） ：能夠替我方在客戶端積極宣傳、 搖旗吶喊。 S： 支持者（ supporter） ：支持我方方案。 E： 對立方（ enemy） ：從內(nèi)心對我方進行抵觸的人。 B： 阻擋者（ blocker） ：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程 起著阻擋作用。如陳虹。 要想有效影響客戶端的決策流程，首先必須對其了然于胸。通常而言，客戶端的決策小組由多人組成，不同的成員扮演著不同的角色。因此，只有事先清晰了解他們