【正文】 部 采供部 一車間 三車間 二車間 一班組 三班組 二班組 工藝科 質(zhì)檢科 事業(yè)部制 總經(jīng)理 辦公室 財務部 人力資源部 投資部 事業(yè)部 A 事業(yè)部 C 事業(yè)部 B 銷售部 采購部 工廠 A 工廠 B 技術(shù)部 管理部 模擬分權(quán)制 總經(jīng)理 辦公室 財務部 人力資源部 供銷部 第一生產(chǎn)階段 第三生產(chǎn)階段 第二生產(chǎn)階段 質(zhì)檢科 管理科 A車間 B車間 工藝科 矩陣制 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 開發(fā)部經(jīng)理 銷售部人員 A項目經(jīng)理 B項目經(jīng)理 銷售部人員 制造部人員 制造部人員 開發(fā)部人員 開發(fā)部人員 直接領導 間接領導 B項目經(jīng)理 銷售部人員 制造部人員 開發(fā)部人員 項目組 ? 項目組：指為了完成某個特定的任務，而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。 ? 項目組的特點：根據(jù)任務需要，把各種人才集合起來進行攻關(guān)，任務完成，小組也就解散。項目組的人員不固定。 ? 項目組的優(yōu)點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員像一個球隊的運動員一樣，都了解整個組的任務和問題，目的明確，責任感強。 ? 其缺點是：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。 ? 項目組形式適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作，以及具有許多事先不確定的復雜因素的工作。 ? 隨著網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展，又進一步出現(xiàn)了不在同一地點工作的虛擬項目組形式等。 委員會 ? 委員會也是一種常見的組織形式。 ? 委員會由一群人所組成，委員會中各個委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。 ? 它的特點是集體決策、集體行動。 ? 委員會可以有多種形式。 ? 委員會的優(yōu)點：可充分發(fā)揮集體的智慧；可防止個人濫用權(quán)力；有利于從多個層次、多種角度考慮問題，并反映各方面人員的利益；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)成員積極性和主動性。 ? 委員會的缺點是：作出決定往往需要較長時間；集體負責，責任不清；有委曲求全、折中調(diào)和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設。 ? 委員會組織對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式。 四、怎樣做到人崗匹配 ? 一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質(zhì) ? 得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關(guān)鍵之一。 ? 組織結(jié)構(gòu)的設計為貫徹落實實現(xiàn)組織目標所必須開展的工作奠定了基礎，但若不能根據(jù)各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結(jié)構(gòu)也無法有效地發(fā)揮作用。 ? 因此，在設計合理的組織結(jié)構(gòu)的同時，還需為所設計的各崗位選配合適的人員。 人員配備及其目的 人員配備的目的 謀求人與事的最佳組合 人員配備 組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需開展的各項工作的過程。 人員配備的原則 – 使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人； – 為留住人才創(chuàng)造條件。通過輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件 – 適應組織發(fā)展需要?？紤]到組織結(jié)構(gòu)和崗位設置將來可能發(fā)生的變化 人員配備應能滿足組織的需要 – 使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好。 – 使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員得以不斷晉升發(fā)展的基礎 人員配備應考慮組織成員需要 人與事的最佳組合 討論題 應該“按崗定人”還是“因人設崗”？ 人員配備的內(nèi)容和原則 – 人力資源規(guī)劃：確定人員需要種類和數(shù)量。以組織設計中的崗位類型和崗位定編數(shù)為依據(jù)； – 招聘與甄選：選配合適人員。對組織內(nèi)外的候選人進行篩選，以作出合適的選擇。 – 培訓與考核：使人員適應發(fā)展需要。 人員配備的工作內(nèi)容 – 因事?lián)袢?、適應發(fā)展原則。要根據(jù)工作需要配備具備相應知識和能力的人員，并留有一定的余地。 – 因材器使、客觀公正原則。根據(jù)一個人的特長和興趣愛好來分配不同的工作，為人們提供平等的就業(yè)、競爭上崗和培訓機會 – 合理匹配、動態(tài)平衡原則 人員配備的工作原則 人與事的最佳組合 總結(jié) ? 組織工作的重點是組織結(jié)構(gòu)的設計和變革、組織關(guān)系的明確與協(xié)調(diào)； ? 建立分工合理、協(xié)作關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)體系是貫徹落實計劃工作的基礎； ? 以目標為中心、職責分明、以人為本、經(jīng)濟高效是做好組織工作的基本原則。 課后小組作業(yè)：為什么社長吃力不討好？ ? 一年前，王星云出任天地茶社第二任社長。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發(fā)展非常迅速。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區(qū)別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。 ? 漸漸地，有些部長開始感到無事可做或者事情可做可不做，推一推動一動，積極性不高。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少。例如，在上月茶社舉辦的“ XX高校茶藝大賽”總結(jié)會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發(fā)言如下： ? 社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。建議茶社設置比較完善的考核制度，記錄社員出席活動的情況和對茶社的貢獻大小，并根據(jù)結(jié)果給與相應的獎懲” ? 宣傳部部長解釋：“這次的宣傳策劃方案我們做了好幾個，但外聯(lián)部都認為投入太多，最后的方案是社長定的。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了?！? ? 組織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，長才告訴我們沒有借到。現(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了?！? ? 茶藝部部長檢討說：“這次社員來得少，我應該負主要責任。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對茶道表演和比賽的興趣。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件?！睘槭裁次疫@么辛苦，大家還意見那么多？ ? 外聯(lián)部部長說：“我們社里經(jīng)費較少，這次活動也沒有能夠獲得較多贊助，一是因為社團影響力有限，使得商家不愿意贊助我們的活動；其次，這次活動所要拉的贊助也太多了，我認為有關(guān)部門的預算‘獅子開大口’，我們很難做到資金的保證；再者，外聯(lián)部現(xiàn)在真正能夠積極去拉贊助的部員就兩三個人，盡管社長也幫我們?nèi)ダ澲α窟€是有限。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關(guān)。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來②社長應大膽放權(quán)給各部長，明確各部門所擁有的權(quán)力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經(jīng)常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員?！? ? 王星云默默無語地聽著各部部長的發(fā)言，她也覺得自從當上社長以來，自己投入了很大的精力，社團的境況卻越來越不如人意。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？ ? 請分析王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進措施 。 權(quán)力的配置 ? 在組織結(jié)構(gòu)設計過程中，強調(diào)了任務的分派和責任的明確，同時伴隨著任務和責任的分派，進行了權(quán)力的配置； ? 在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責的必要條件； ? 有責無權(quán)或授權(quán)不當是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴重問題。 社長為什么吃力不討好 五、職權(quán)配置 ? 在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權(quán)力：開展活動的權(quán)力、咨詢參謀權(quán)力等。 ? 但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)所構(gòu)成的指揮權(quán)。 在一個組織中誰擁有權(quán)力？ 在一個組織中，存在著多少種不同的權(quán)力類型？它們分別是什么？ 一個組織中的權(quán)力類型 參謀權(quán)力 是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力； 三種性質(zhì)的權(quán)力 直線權(quán)力 是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系； 職能權(quán)力 是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。 直線有大權(quán) 職能有特權(quán) 參謀建議 直線指揮 三者應該是怎樣的關(guān)系？ ? 要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權(quán)力。 ? 監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權(quán)力。 ? 對本部門所屬員工進行調(diào)配、考核和獎懲的權(quán)力。 以上這些權(quán)力屬于什么類型的權(quán)力，為什么？ 上下級之間的權(quán)力授予 所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。 授權(quán)是管理者成功的分身術(shù) 人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級 授權(quán)的益處 晉升條件 ? 能力 ——工作業(yè)績 ? 群眾基礎 ——群眾意見 ? 接班人 ——候選人 ? 領導賞識 ——領導滿意 不授權(quán) 授權(quán) 授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣 個人能力 群體力量 獨裁 民主 無 一批 不一定 滿意 授權(quán)的基本原則 明確所授事項、目標要求、權(quán)責范圍，使下屬得以清楚地開展工作； 加強監(jiān)督控制，但要注意不要事事干預、或要求保證下屬不犯錯誤。 職、權(quán)、責、利相當。所授權(quán)力應是完成任務之所需，責任與權(quán)力對等，利益與責任相應。 保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級授權(quán)； 正確選擇被授權(quán)者。因事?lián)袢?、視能授?quán) 授權(quán)基本原則 上下級組織之間的分權(quán) 任何組織都需要有一定的集權(quán)，也需要有一定的分權(quán)。 組織目標的實現(xiàn) 在組織內(nèi)部進行分工 保持組織行動的一致性 分權(quán) 集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是相對的。 組織規(guī)模大小 環(huán)境的動蕩程度 決策問題的重要性程度 控制水平的高低 下級管理者的素質(zhì) 影響因素 集權(quán)與分權(quán)決策 影響集權(quán)與分權(quán)的因素 六、人員的配置 ? 一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質(zhì) ? 得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關(guān)鍵之一。 ? 組織結(jié)構(gòu)的設計為貫徹落實實現(xiàn)組織目標所必須開展的工作奠定了基礎，但若不能根據(jù)各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結(jié)構(gòu)也無法有效地發(fā)揮作用。 ? 因此，在設計合理的組織結(jié)構(gòu)的同時，還需為所設計的各崗位選配合適的人員。 人員配備及其目的 人員配備的目的 謀求人與事的最佳組合 人員配備 組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所需開展的各項工作的過程。 人員配備的原則 – 使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人； – 為留住人才創(chuàng)造條件。通過輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件 – 適應組織發(fā)展需要?？紤]到組織結(jié)構(gòu)和崗位設置將來可能發(fā)生的變化 人員配備應能滿足組織的需要 – 使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好。 – 使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員得以不斷晉升發(fā)展的基礎 人員配備應考慮組織成員需要 人與事的最佳組合 人員配備的內(nèi)容 – 人力資源規(guī)劃：確定人員需要種