【正文】 立 直接模式 戴爾被稱為國際 PC 業(yè)的“低價之王、直銷之王”。實際上，有了成功的直銷，才有成功的低價，所以戴爾人更愿意津津樂道的是它的直銷王國。 戴爾 人最愛說的一句話是：兩點之間，直線最短。這個看似最簡單的道理，被戴爾運用到經(jīng)營之中，卻產(chǎn)生了意想不到的奇跡。戴爾公司稱：我們是“直接到頂”，直接與供應(yīng)商交易、直接與員工溝通、直接與客戶聯(lián)系。直接就是縮小與關(guān)系者之間的距離，戴爾把直接作為模式的精髓，認(rèn)為它們的模式是由 Direct relationship（直接關(guān)系）、 Direct service（直接服務(wù)）、 Direct sales（直接銷售）組成的 the direct economy model（直接經(jīng)濟模式）。 直銷模式說起來簡單，就是按客戶要求制造產(chǎn)品 ，并向客戶直接發(fā)貨。但是像康柏和IBM 這樣的巨頭極力模仿時，卻發(fā)現(xiàn)困難重重，最終敗下陣來。與之對比，戴爾得心應(yīng)手地運用直銷模式，不但征服了世界，還想把它帶入中國。戴爾的直銷模式從兩方面著手： 第一，與客戶直接聯(lián)系。 戴爾認(rèn)為他們成功的關(guān)鍵是與客戶保持直接聯(lián)系，并把傾聽客戶的聲音和做出反應(yīng)作為公司的立足之本。 在中國，戴爾通過在全國 258 個城市設(shè)立的 530 條免費電話與客戶直接聯(lián)系?？蛻艨梢灾苯酉虼鳡栍嗁徲嬎銠C，并在七日內(nèi)收到訂貨，還能得到終身免費的技術(shù)熱線支持，享受戴爾的次日現(xiàn)場服務(wù)。 當(dāng)中國因特網(wǎng)用戶從 1993 年的 2022 人增加到 1998 年底的 210 萬人時，戴爾感到時機成熟，迅速地進入中國市場?；ヂ?lián)網(wǎng)是戴爾模式得以施展的重要載體，因為通過網(wǎng)站購買計算機的客戶，有 80%是新客戶，是戴爾擴展市場的重要途徑。 在戴爾網(wǎng)站，客戶可以對戴爾的全系列產(chǎn)品進行評價、配置、查詢，在線訂購，并跟蹤產(chǎn)品從制造到送貨的整個過程，還能獲得技術(shù)咨詢。戴爾的系統(tǒng)實現(xiàn)了自我服務(wù)，客戶可以自由的設(shè)計和購買產(chǎn)品，可以及時跟蹤產(chǎn)品的生產(chǎn)情況，無須受到銷售人員一廂情愿的推銷，也無須向其他人詢問訂貨情況?？蛻暨^去需要 2 個小時才能完成的事，通過在線定 制， 5 分鐘就可完成。戴爾供應(yīng)鏈數(shù)字化的管理，使一臺電腦從客戶訂貨到離開生產(chǎn)線只需六個小時。 在客戶訂單的同時，戴爾就收集到了客戶行為的及時數(shù)據(jù)，能夠比對手早一個月看到需要的信息。避免了對客戶需求的推測，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”。 直接與客戶聯(lián)系，可以提供個性化服務(wù)，可以提高運營效率，還可以及時掌握需求信息。 但是中國人很實在，總是對看得見、摸得著的東西感興趣。要是對他紙上談兵、口若懸河，當(dāng)心他以為你是騙子。這種民族習(xí)慣是可以理解的，自古中國人就有“眼見為實、耳聽為虛”的諺語。 戴爾在中國仍然是靠電話和互聯(lián)網(wǎng)與顧客交 流，對于比較傳統(tǒng)的中國人來說，很是不習(xí)慣。通過電話聯(lián)系，只聞其聲不見其人，存在很多猜疑，可信度低。通過網(wǎng)絡(luò)溝通，但網(wǎng)絡(luò)給大多數(shù)中國人的印象是虛擬世界，可信度就更低。戴爾有一半的全球業(yè)務(wù)來自于互聯(lián)網(wǎng)，但在中國，卻不能有太高的期望。除了習(xí)慣問題，中國的網(wǎng)絡(luò)用戶有限，戴爾模式的用戶更有限。電話交易和互聯(lián)網(wǎng)交易在中國還不普及的情況下，戴爾模式的優(yōu)勢很難體現(xiàn)。 戴爾在支付方式上顯得遠不如聯(lián)想。聯(lián)想采用分銷模式，顧客可以在店內(nèi)當(dāng)面付款，支付方面沒有任何障礙。戴爾采取直銷模式，顧客不能當(dāng)面付款，而中國的信用支付、電子結(jié)算 還不完善，給顧客帶來了很多麻煩，同時戴爾因為不得不放寬信用期限而放緩了資金周轉(zhuǎn)速度。 與客戶聯(lián)系方面，戴爾的直銷模式還存在交易方式、支付方式上的問題，其對手聯(lián)想的分銷模式又正符合中國人消費習(xí)慣，因此戴爾在中國難展拳腳，而聯(lián)想?yún)s可大展身手。 第二，與合作者直接聯(lián)系。 戴爾甚至要設(shè)計沒有倉庫的工廠，戴爾本人提出：“如果我們不給倉庫留地方，就不會有庫存。”有沒有庫存并不取決于有沒有倉庫，否則真的沒有地方存貨，最終的結(jié)果是將原料、半成品、產(chǎn)品暴露于天地之間，等著自然腐爛，或是引來執(zhí)法人員質(zhì)問。這話出自其它企業(yè)， 也許頗有作秀嫌疑，可是由戴爾說出，卻是合情合理，因為它能與供應(yīng)商配合得天衣無縫。 戴爾一直和供應(yīng)商保持非常密切的合作，讓供應(yīng)商知道訂貨的變化情況，因而供應(yīng)商能及時提供需要的零件，使戴爾減少在庫存上的投資。有 80%的供應(yīng)商通過互聯(lián)網(wǎng)與戴爾聯(lián)系，這樣，無論是 4 周到 12 周遠期計劃的大量部件需求，還是一天之內(nèi)短期自動供應(yīng)需求，供應(yīng)商都能從網(wǎng)上迅速得到消息，保持密切配合。同時，戴爾改變傳統(tǒng)價值鏈，接到訂單后開始生產(chǎn)，也降低了庫存?，F(xiàn)在，戴爾的庫存周期可以縮短到 4 天。 電腦作為一種特殊的商品，在存貨周期內(nèi)，價格隨時都會 發(fā)生很大變動，不少廠商都曾遇到這類問題而導(dǎo)致巨大損失。但戴爾由于信息暢通，當(dāng)芯片、主板、顯示器等型號和價格發(fā)生突然變化時，它能免受其害，而成為最及時的應(yīng)變者。 當(dāng)產(chǎn)品從一代向下一代過渡時，必然會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓和產(chǎn)品貶值，廠商需要為此付出巨大的代價，但是戴爾就從沒有出現(xiàn)過這樣的情況。戴爾過期零件的比例只占材料總開支的%~%，而其它對手則高達 2％ ~3％。因為戴爾的存貨時間只保持在五天，而對手則要保存 30 天、 45 天．甚至 90 天的存貨。 零庫存有助于企業(yè)免受國家經(jīng)濟周期的影響，避免產(chǎn)生產(chǎn)品大量積壓，而與 供應(yīng)商密切配合，又可避免出現(xiàn)嚴(yán)重缺貨。 庫存屬于企業(yè)資產(chǎn)，但它并不像資金那樣可以隨心所欲地支使，如果時局一變，就會成燙手山芋，想扔出去沒人接，拿著燙手，留著會爛，降價處理又覺可惜。電腦市場更是風(fēng)云變幻，電腦受到價格變化、產(chǎn)品換代、經(jīng)濟波動的影響更為明顯。戴爾通過與供應(yīng)商直接聯(lián)系，轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，又節(jié)約了成本，可謂一石二鳥。 戴爾的供應(yīng)鏈管理達到世界最高水平，但是中國的物流公司卻還沒有這個適應(yīng)能力，很難配合戴爾的及時采購、即時供貨和按需制定的要求，因此戴爾模式在中國的運轉(zhuǎn)受到了很大阻礙，甚至有時無法在承諾的時間內(nèi) 到貨。戴爾也曾在中國的許多地方設(shè)立服務(wù)代表處，但由于中國布局過散，結(jié)果成本很大，工作還跟不上需要。最后只好關(guān)閉了大量的代表處，保留幾個關(guān)鍵城市的。 在銷售上遇到了中國的特殊情況，戴爾借助系統(tǒng)集成商（ SI），讓他們購買戴爾的產(chǎn)品，但要求他們不能對產(chǎn)品進行任何更改和用來做增值性服務(wù)。得到授權(quán)的集成商，必須承諾不違背戴爾的直銷原則。使用這些產(chǎn)品的終端用戶依然是戴爾的客戶，他們同樣被記錄在戴爾的客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫中。根據(jù) IDG 數(shù)據(jù)，戴爾在中國市場上的直銷比例是 72%~75%，其余 25%在與系統(tǒng)集成商合作時流入渠道中。 讓集成商遵守約定是很難的，只要有利益驅(qū)動，又沒有好的防范措施，就難以約束他們的行為。就像天下沒有不偷腥的貓，如果杜絕這種現(xiàn)象，要么是沒腥可偷，要么是管好貓，再者可能是貓的嗅覺或胃覺有問題。希望集成商不就犯，就像指望貓的嗅覺和胃覺有問題一樣，是不太可能的事，即使真有，也是少之又少。為了從中牟利，集成商悄悄地把部分戴爾產(chǎn)品分銷出去，或者通過戴爾的產(chǎn)品提供增值服務(wù)，向客戶收取費用。這些違規(guī)現(xiàn)象屢禁不止，沖擊了戴爾直銷的利益，破壞了系統(tǒng)的運作。 在上海地區(qū)，還有戴爾的經(jīng)銷商從戴爾批到貨后，到店鋪中銷售，形成所謂的“ 假直銷”。戴爾雖然從不承認(rèn)這種行為，但它的出現(xiàn)反應(yīng)了中國市場的特殊性。 與合作者聯(lián)系方面，中國的物流公司還沒有達到戴爾供應(yīng)鏈要求的水平，不能與戴爾很好的配合；戴爾借助集成商擴大銷路，但沒有有效的約束機制，反而危害了自己的固有模式。聯(lián)想作為本土企業(yè)，能與本土的供應(yīng)商形成良好的合作關(guān)系；聯(lián)想以代理 PC 起家，其分銷渠道又做得格外出色。戴爾受到了合作者的牽制，而聯(lián)想得到了合作者的支持。 分銷渠道 PC 市場經(jīng)過長期發(fā)展，漸漸褪去初時高科技的神秘，技術(shù)不再成為決定勝負(fù)的唯一因素。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力不再是單一的技 術(shù)時，管理、營銷等軟科學(xué)不可避免的登上角斗場，成為勇士的利器、智者的錦囊。面臨新的格局，家用 PC 正改向兩個方面突破，一個是應(yīng)用環(huán)節(jié)，一個是推廣環(huán)節(jié)。 在應(yīng)用環(huán)節(jié)方面，出現(xiàn)從多媒體電腦、因特網(wǎng)電腦向家庭數(shù)碼港或家庭數(shù)碼中心的發(fā)展趨勢，消費者對電腦應(yīng)用的理解正逐步轉(zhuǎn)變。聯(lián)想推出家庭數(shù)碼港概念和天麒天麟電腦，就是在應(yīng)用環(huán)節(jié)上的突破。 在推廣環(huán)節(jié)方面，它