【正文】 獎勵相結合 收回投資并向他處投資 無發(fā)展或衰退階段 成本控制 低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當獎勵相結合 高彈性 折衷 績效 /能力 /職務 /組合 制定薪酬策略 職位分析 薪酬評估與控制 設計薪酬結構 市場薪酬調(diào)查 職位評定 確定薪酬水平 薪酬體系的總體思路及總體要求 明確崗位職責分工及任職要求 確定付薪因素評價崗位相對價值 工作性質差異性確定薪酬的組成 地區(qū)及行業(yè)的薪酬水平及特點 崗位人員薪酬范圍及數(shù)值的確定 薪酬發(fā)放管理 制度執(zhí)行與調(diào)整 薪酬發(fā)放與績效/技能等的關聯(lián) 薪酬變化相關的發(fā)放管理辦法 薪酬體系設計的程序 薪酬結構總成 薪 酬 直接報酬 （工資） 間接報酬 （福利） 固定工資 浮動工資 成就工資 津貼 基礎工資、崗位工資、技能工資 績效工資、計件工資、提成工資、計時工資、加班工資、獎金 利潤分享、股票期權 崗位津貼、工齡津貼、工作津貼（額外補償）、特殊津貼 法定福利 特殊福利 一般福利：年節(jié)、生日、禮金 … 三、薪酬結構差異化設計思路 核心原則：激勵＋工作特性 可怕零狀態(tài) 使人知足 保健因素 政策和制度 人際關系 工資 安全 職務保障 工作環(huán)境 沒有不滿感 容易使 人產(chǎn)生 不滿 解決：為什么在這工作 成就 賞識 晉升 發(fā)展 責任 績效獎勵 激勵因素 沒有滿意感 容易使 人產(chǎn)生 滿意 解決：為什么努力工作 為什么注重激勵 —— 高管 : 5060% 中管 : 基管 : 3050% 浮動薪酬的一般比重 操作人員 : 業(yè)務人員 : 70100% 案例討論 —— 崗位 /人員 （差異化）薪酬結構 計酬渠道 業(yè)務人員 基礎？ ＋提成 完成量 /系數(shù) 市場部人員 績效工資＋ 總量 /系數(shù) 營銷管理人員 績效工資＋ 總量 /系數(shù) 售服人員 績效工資＋ 工作量 /系數(shù) 項目部？ —— 營銷系列人員 薪酬結構設計思路與方法 提成與績效工資如何運用？無提成？ 是否可以精確計量 崗位 /人員 （差異化）薪酬結構 計酬渠道 作業(yè)人員 基礎？ ＋考核工資 完成量 /系數(shù) 生產(chǎn)管理人員 考核工資 總量 /系數(shù) 生產(chǎn)輔助人員 考核工資 總量 /系數(shù) —— 生產(chǎn)系列人員 崗位 /人員 （差異化）薪酬結構 計酬渠道 研發(fā)人員 項目獎金 評審 標準 /系數(shù) 銷售量 /系數(shù) 生產(chǎn)支持 績效工資 /業(yè)績工資 銷售量 /系數(shù) 職能部門 績效工資 —— 研發(fā)人員 /生產(chǎn)支持 /職能部門 指標穩(wěn)定性與趨勢性 ? 體現(xiàn)崗位定位與工作特性； ? 便于測算，操作簡單； ? 具有說服力，導向科學； ? 無執(zhí)行漏洞和負面影響； 取酬渠道應滿足條件 —— 加班的煩惱 …… 案例討論 —— 關于全勤獎設置的研討 …… 四、薪酬等級體系的規(guī)范化建立 薪酬標準確立 薪酬等級序列 職位等級序列 崗位價值評價 職位分析 薪酬等級體系建立的路徑 對組織中某個特定職位的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集與分析，以便對該職位的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的條件、行為與人員的過程。 是一種重要而普遍的人力資源管理技術，是所有人力資源管理工作的基礎。 職位分析概論 績效管理 人力資源 開發(fā) /培訓 人力資源規(guī)劃 組織設計 工作設計 職業(yè)生涯 規(guī)劃與管理 薪酬設計與管理 工作 分析 職位分析信息的全方位運用 職位分析操作步驟與程序 職位分析不僅僅是編制崗位說明書，是對組織進行人力資源盤點和優(yōu)化資源配置的系統(tǒng)整合過程 配置優(yōu)化 責任標準明晰 組織戰(zhàn) 略需求 職位調(diào)研 工作分析 崗位描述 審定 /成文 人力資源 配置要求 企業(yè)用 人標準 企業(yè)發(fā) 展要求 啟動培訓 無事生非，可以有閑事，不能有閑人 職位說明書的編制與管理 小組與人力資源部修正 公司審議 /頒布 直接上級審核 執(zhí)崗人依照要求完成初稿 崗位信息變化 修正 N 達成一致 編制說明 編制范例 職位分析認知與操作培訓 崗位說明書 分解、量化技術 崗位價值評價 是一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調(diào)查，來確定崗位的相對價值。它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化，使崗位之間具有可比性，企業(yè)據(jù)此決定一項工作與其他工作的相對價值，根據(jù)他們所從事工作的價值、責任以及其他與工作相關的因素，作為支付報酬等的依據(jù)，有效解決薪酬分配上的內(nèi)部不公平問題。 有效解決薪酬內(nèi)部公平的核心技術 —— 客觀性 科學性 適用性 統(tǒng)一性 參與性 公開性 崗位價值評價的原則與方法 名稱 評價方式 優(yōu) 缺 點 序列法 將各種職位按其價值在排列的兩極分布或兩兩比較。 簡單、便捷 粗放、無說服力 分類 套級法 預先編制出一套崗位級別標準，然后將待定級的崗位與標準進行比較分析和整體的綜合性評價，將其編入相應的崗位級別中 通過事先準備好的職級標準及職位描述，減少評價人員的主觀影響 只是做整體的綜合性評價，不能做因素分析，精確度不高 元素 比較法 對各崗位按有關要素進行比較排列，并且給這種排列標上一定的貨幣值，每個要素定義不同比重的貨幣值，這種排列直接決定著崗位的工資 標準更為細化，較大程度減少評價人員的主觀影響 沒有實質性改進 因素分級評分法 對預先確定的每一付薪要素進行等級程度劃分并賦予相應的分值，將崗位對照標準進行評價計分形成崗位等級排序 科學、量化的評價方法，精確度極高 設計難度較高，操作相對復雜 選擇和定 義要素 將要素分為不同的等級 確定各要 素的權重