【正文】 m） 事業(yè)部制 (Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 ? 特點 ? 以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) ? 公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定 ? 每個事業(yè)部都將制造、 Ramp。D、 營銷等多個職能整合在一起 ? 事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責 ? 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境 ? 可能存在的缺點 ? “本位主義”與“短期行為傾向” ? 可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用 矩陣式組織結(jié)構(gòu) ? 事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責，員工將同時接受兩者的雙重領(lǐng)導。 ? 項目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員 ? 適用條件 ? 外界環(huán)境具有較大的復雜性和不確定性 ? 公司在職能與產(chǎn)品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力 ? 公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性 ? 合作精神和文化氛圍 ? 可能存在的缺點 ? 權(quán)責關(guān)系的界定常常不易于明確 ? 協(xié)調(diào)成本將可能會大幅度上升 矩陣式結(jié)構(gòu) ? 產(chǎn)品分部 A 產(chǎn)品分部 B 產(chǎn)品分部 C Ramp。D 制造 市場營銷 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下 企業(yè)在組織變革中面臨的壓力 ? 規(guī)模 ? 全球化 ? 網(wǎng)絡(luò)化 ? 競爭因素 ? 外界環(huán)境的變動 環(huán)境的變化：速度 ? “與 90年代相比， 80年代有如在公園里悠閑漫步。今天全球的環(huán)境，各種即時信息交換飛速，要求我們必須擁抱速度，更快等于更好”。 [Jack Welch, 第 192頁 ] ? 產(chǎn)品生命周期的縮短 ? 技術(shù)變革的速度 ? 產(chǎn)業(yè)邊界的重構(gòu) ? “在未來的 10年中，企業(yè)的變化會超過它在過去 50年中的總變化”。 （ Bill Gates, 微軟公司 ） 新規(guī)則：競爭性合作 ? 競爭者之間的合作正在流行 ? 通用汽車公司與豐田公司合作裝配汽車 ? 西門子與菲利蒲合作開發(fā)半導體 ? 佳能為柯達提供影印技術(shù) ? 競爭性合作的目的 ? 降低成本 ? 進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ? 降低市場進入風險 ? 通過學習以獲取新的能力 案例： NEC公司 NEC運用一系列的合作企業(yè)來提高它的技術(shù)和產(chǎn)品能力。盡管它在研究開發(fā)方面的投資（按照研究開發(fā)費用 /銷售額）比一些競爭者少（如德州儀器、北方電信、愛立信）， NEC成為了唯一一家在電信、計算機和半導體領(lǐng)域都具有領(lǐng)先地位的公司。它建立的關(guān)系束，尤其是與霍尼韋爾公司的關(guān)系，使得它在過去二十多年來充分地運用了內(nèi)部有限的研究開發(fā)資源。 信息技術(shù)對組織帶來的影響 ?信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu) (anizational structure) ?管理層次與管理幅度：扁平化與網(wǎng)絡(luò)化 ?交流與溝通的路徑縮短 ?組織邊界 ? 信息技術(shù)與管理控制 ? 信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程 (business process) 未來的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（ 1） ?扁平化組織 ?信息技術(shù)的應(yīng)用使得中層管理（在傳統(tǒng)組織中工作主要是對組織內(nèi)信息進行篩選和傳遞）被逐漸取代 ?管理層次大大減少：分權(quán)與授權(quán) ?基于知識權(quán)力結(jié)構(gòu)而非等級權(quán)力結(jié)構(gòu) ? 無邊界組織 ?部門間和組織內(nèi)部的界限趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“團隊”來完成 ?組織與外部的邊界變得模糊：虛擬化企業(yè)與共同體 未來的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（ 2） ? 學習性組織 （ learning anization） ?組織學習：“ a frog in boiling water‖ ?環(huán)境變動的不確定性：“ The only certain thing in the world is the uncertainty‖(古希臘哲學家赫拉克利特 ) ?利用不確定性而不是減少或回避不確定性：柔性 ?強調(diào)知識與智力資本的重要性 彼特 德魯克論“未來組織” 20年之后 ， 典型大企業(yè)的管理層次將會不到現(xiàn)在的一半 ， 管理人員不會超過現(xiàn)在的 1/3。 它的結(jié)構(gòu) 、 管理問題和關(guān)心的主題都與大約 20世紀 50年代我們教科書上標準的典型制造企業(yè)沒有多少相似性 。 相反 ， 它更可能像那些務(wù)實的經(jīng)理們和管理學家們今天都沒有特別注意到的組織：醫(yī)院 、大學 、 交響樂團等 。 那樣的話 ， 典型的企業(yè)將會是以知識為基礎(chǔ)的 、 主要由專家組成的組織 。 他們通過來自同事 、 顧客和總部的有機反饋來指導和控制自己的績效 。 因此 ， 這種組織就是我所說的 “ 以信息為基礎(chǔ)的組織 ” 。 企業(yè) ， 尤其是大企業(yè) ， 除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織 ， 幾乎別無選擇 。 資料來源： Peter F. Drucker, The ing of the new anization, Harvard Business Review, . 1988. 虛擬企業(yè)（ virtual corporation） “ 虛擬企業(yè) ” （ virtual corporation） 是由多個企業(yè)群體基于市場機遇而結(jié)成的一種動態(tài)性聯(lián)盟 , 作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式 ， 它是介于 “ 市場 ” 與 “ 企業(yè) ” 之間的一種交易形式 。 ? 虛擬企業(yè)的特征 ? 動態(tài)性 ? 組織邊界模糊化 ? 信用 利益關(guān)系 ? 信息技術(shù) ? 虛擬企業(yè)的經(jīng)濟意義 ? 降低交易費用 ?創(chuàng)造價值 案例： Rauser廣告公司 軟件制造商 Ruaser公司內(nèi)認為是德國虛擬企業(yè)的先驅(qū) 。 公司的主要業(yè)務(wù)是為廣告部門制造軟件 。 公司本部由 5人組成 ， 此外還有大約 70名員工分布在世界各地 ， 他們根據(jù)項目任務(wù)組成虛擬團隊 。 其流程就是 ， 公司本部依據(jù)訂單制訂一個包括任務(wù)和時間表的詳細方案 。 各項任務(wù)按工作合同形式安排 ， 合同中對效益 （ 成本 ） 、 質(zhì)量和時間范圍都有明確的規(guī)定 。 員工們幾乎從不會面 ，通過各種通訊手段完成遠程工作 。 公司本部將協(xié)調(diào)遍布世界各地的程序員 、 圖形設(shè)計員 、 聲響與音樂創(chuàng)制人員以及測試人員的活動 。 這樣 ， 員工將有充分的自由 ， 可以自行決定工作的時間與地點 。 存在唯一正確的組織形式嗎？ 在一個多世紀以前 ， 對組織的研究就建立在這樣的假設(shè)之上： 必定存在唯一正確的組織形式 。 這種 “ 唯一正確的組織形式 ” 已經(jīng)變化過不止一次 ， 但對之的不竭追求一直持續(xù)到今天 。 一戰(zhàn)時人們對正式的組織結(jié)構(gòu)的需求開始明顯起來 ， 也正是那時人們認識到法約爾 （ Fayol） 的職能結(jié)構(gòu) （ Functional Structure） 并非是唯一正確的組織形式 。 一戰(zhàn)后不久 ， 先是杜邦 （ Pierre S. Du Pont,18701954） 、 再是斯隆 （ Alfred Sloan,18751966） 都發(fā)展了分權(quán)式（ Decentralization） 組織結(jié)構(gòu) 。 后來 ， 人們又把 “ 團隊 ” （ Team） 作為適用一切的唯一正確的組織形式 。 但現(xiàn)在 ， 人們已經(jīng)越來越明顯地認識到并不存在唯一正確的組織形式 。 每一種組織形式都有不同的優(yōu)勢 、 不同的局限性和特定的適用范圍 。 組織形式并不絕對 。 組織只是使在一起工作的人們效率更高的一種工具 ， 每一種組織形式都是在特定時間 、 特定環(huán)境下適合于特定任務(wù)(task)的 。 組織的基本原則 事實上 ， 組織是有一些基本的原則的： 1． 組織結(jié)構(gòu)必須透明 。 組織中的每個人都必須能夠理解其所處的組織的結(jié)構(gòu)以及他在其中干什么 。 這說起來似乎很簡單 ， 但在大多數(shù)組織中甚至是在軍隊中都還很難做到這一點 。 2． 組織中必須有能夠在一定范圍內(nèi)作出最終決策的權(quán)威 。 尤其是在組織發(fā)生危機時 ， 必須明確誰是發(fā)出指令的人 。 當然 ， 權(quán)利必須和責任相匹配 。 3． 組織中的每個人都只能有一個 “ 主人 ” 。 就像 《 羅馬法 》（ Roman Law） 中所說的： ” 有三個主人的奴隸就是自由的了 ” 。 另外 ， 組織層次應(yīng)該越少越好 。 因為在信息論 （ Information Theory） 中有這樣的說法 ， 每多一個層次就會使噪音增倍 、 使信息減半 。 管理控制系統(tǒng) managerial control system ? 定義 ?在考慮到環(huán)境的變動及其不確定性情況下，對組織流程進行管理以實現(xiàn)預定目標。 ? 途徑 ?人員控制 ： 為特定的任務(wù)選擇和委派人員 ?行為 過程控制 ： 通過政策、激勵和規(guī)范來引導和影響員工的行為 ?結(jié)果控制 ： 預期績效與實際績效的比較 管理控制體系的類型 ? 結(jié)果導向的目標 預期控制 ? 優(yōu)點在于可幫助管理者擺脫對過程和結(jié)果進行持續(xù)監(jiān)督控制的壓力 ? 潛在問題 ? “ 跳起來摘金蘋果 ” 原則 ? 組織目標 、 價值與規(guī)則 ? 核心價值觀念： “ 追求卓越 ” 、 “ 對員工的尊重 ” ? “ 是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么 ” ？ ? 組織游戲規(guī)則 ， 辨識員工應(yīng)當避免的行為和錯誤 ? 戰(zhàn)略控制 ? 戰(zhàn)略不確定性 （ strategic uncertainty） 管理控制系統(tǒng)的績效指標 服務(wù)及時性 產(chǎn)品退貨率 銷售聯(lián)系 產(chǎn)品服務(wù)聯(lián)系 資金成本 市場份額 顧客滿意度 新產(chǎn)品占銷售額比率 市值 定單執(zhí)行時間 新產(chǎn)品引入周期 專利數(shù)目 員工培訓時間 勞動生產(chǎn)率 員工提出的建議數(shù) 庫存周轉(zhuǎn)率 收入 / 增加值 資產(chǎn)回報率 / 投資回報率 所有者權(quán)益 利潤率 銷售額增長率 資金流量外部 行為 結(jié)果 內(nèi)部 責任中心類型 責任中心類型 主要績效指標 典型部門 收入中心 收入 / 銷售額 銷售部門 成本中心 成本 制造部門 利潤中心 利潤 經(jīng)營單元 投資中心 投資回報率 事業(yè)部組織整合與協(xié)調(diào)機制 ? 規(guī)則與程序 （ Rules and Procedures） ? 特別小組 （ Special Group） ? 委員會體制 （ Committee System） ? 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) （ Intra） ? 非正式組織 （ Informal Organization） 與社會聯(lián)結(jié) （ Social Link） 基于分權(quán)思想的經(jīng)典原則 ? 法約爾“跳板原則” ?重視權(quán)力鏈 ?對事務(wù)的迅速處理 ? 泰勒“例外原理” A B C D E 委員會體制（ 1） ? 委員會 ： 它是一個被責成處理某一特定問題或某一特定問題領(lǐng)域的集團 。 ? 存在理由 ? 集體判斷 ? 對個人權(quán)力的制約 ? 專業(yè)化決策 ? 聯(lián)合權(quán)限 ? 不適合由管理層直接作出的決策 – Proxy Committee 委員會體制（ 2） ? 委員會體制的潛在缺點 ?成本與時間 ?最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié) ?自我解體 ?雙重角色 ?危機問題 標準石油公司 ? 美國標準石油公司 （ Standard Oil Company） ? ?？松?(Exxon) ? 美孚 (Mobil) ? 馬拉松 (Marathon） ? 雪佛龍 (Chevron) ? 在 19世紀 70年代后期 ， 一系列委員會被逐步建立起來 。 ? 制定政策 ， 協(xié)調(diào)成員企業(yè)的活動并使之標準化 ? 下屬持有異議的問題 ? 下屬公司的資金分配 ? 經(jīng)理人員的任命 、 職位遷移與獎勵 ? 薪酬委員會 (Proxy Committee) 杜邦公司 ? 協(xié)調(diào) 、 評價和規(guī)劃 ， 逐漸由三大委員會來正式執(zhí)行： ? 財務(wù)委員會 ? 執(zhí)行委員會 ? 行政管理委員會 。 ? 在董事會和財務(wù)委員會同意的情況之下 ， 執(zhí)行委員會在公司事務(wù)控制方面享有全權(quán) 。 這要求這些權(quán)利必須謹慎地加以運用 ， 以便： ?當只涉及一個部門的利益時 ， 把職責置于部門主管； ?當出現(xiàn)影響到兩個或三個部門的事情 ， 應(yīng)該把責任置于這些部門的主管 。 ?在后一種情況之下 ， 如果這些部門的主管們無法取得一致意見 ， 將由執(zhí)行委員會主席作出決斷 。 組織文化的構(gòu)建 ? 黑客文化（ hacker culture） ? 企業(yè)家與內(nèi)企業(yè)家精神 （ entrepreneurship amp。 intrapreneurship） ? 團隊精神（ sprit de corp） ? 對風險的容忍與承受（ risk taking） 第 3章 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展 五種競爭力量的分析 價值鏈分析 基本競爭戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合分析 ： BCG矩陣 電子商務(wù)中的競爭戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展 ? 注重外部環(huán)境向注重企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨向 ?安德魯斯：環(huán)境分析 ?邁克爾