【正文】 ? 按貿易類型 (出口 /進口 /內貿 ) ? 多元劃分標準造成部門林立 ? 劃分標準不一造成部門間職能的重復 ? 按地區(qū) ? 無法向跨國客戶提供一攬子服務 ? 可能造成內部競爭 ? 業(yè)務之間的協(xié)調效應少 主管副總 美洲部 一科 部門 科室 歐洲部 亞非部 進口部 內貿部 業(yè)務發(fā)展部 二科 三科 四科 五科 六科 七科 八科 九科 十科 23 Lines 現(xiàn)有 業(yè)務 部門 關鍵 崗位 的 職能 設置 不能 形成 有效 的 客戶 開發(fā) 系統(tǒng) 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 關鍵 崗位 職能 設置 中 存在 的 問題 和 后果 業(yè)務部長 外銷員 業(yè)務科長 存在問題 后果 ? 不非常直接參與業(yè)務，但現(xiàn)有“簽字”制度無法實現(xiàn)對業(yè)務、對客戶資源的有效控制 ? 大部分精力消耗在財務對帳和日常瑣事的管理上 ? 身兼雙重角色 – 對自己原有客戶仍充當外銷員角色 – 科內管理者 ? 外銷員既掌握客戶資源，又涉及工廠選擇，擁有相對較大的權力，有些甚至部分取代面料員、成品員的職能 ? 外銷員在選擇工廠時公司的控制力度不夠 ? 控制客戶資源 ? 客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 各人依靠自身的經(jīng)驗進行客戶開發(fā) ? 崗位職責定義不清晰 ? 客戶開發(fā)中個人意圖起主導作用，難以與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相吻合 ? 職位架空，未真正發(fā)揮管理和控制的作用 ? 事實上虛增了管理層次 24 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 沒有 形成“ 大 公司” 的 優(yōu)勢， 仍然倚靠 外銷 員 /科長的“ 個人 英雄 主義 ”進行客戶 開發(fā) 和 管理， 缺乏 維持 整 個 公司 的 良性 運作 的 系統(tǒng) “以 外銷員為 龍 頭” 的 業(yè)務 運作 系統(tǒng) 外銷員 /科長 客戶 貨物運輸 面輔料采購 加工廠選擇 ? 缺乏標準化的客戶開發(fā)程序 ? 外銷員 /科長的個人信譽起關鍵作用 ? 沒有客戶開發(fā)的計劃 ? 依賴于每個業(yè)務員的市場知識 ? 沒有建立客戶管理系統(tǒng) (信息，客戶評價等 ) ? 依靠外銷員 /科長的個人知識 /信息 ? 公司沒有良好的信息系統(tǒng)做支持 ? 缺乏加工廠的評價指標體系 ? 沒有形成 sourcing的能力 ? 每個科的面料員負責 ? 科與科之間缺乏溝通和協(xié)調 ? 外銷員有時也干涉面料的采購 ? 缺乏良好的信息系統(tǒng)作為支持 ? 沒有建立面料廠的選擇標準體系 ? 目前由單證儲運部負責聯(lián)絡 ? 客戶指定貨代情況下，東方的功能實際已經(jīng)很弱 ? 在選擇貨代公司時缺乏良好的評價體系 25 Lines 職能 弱化和關鍵 職能 的空缺 是 東方 創(chuàng)業(yè) 職能 設置 上 最 嚴重 的 問題 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 職能 設置 情況 典型職能問題 重要職能 1 職能不全 職能交叉 職能弱化 職能錯位 銷售營銷 采購 財務 人事 客戶開發(fā) 客戶管理 跟單操作 面料采購 供應商管理 成品采購 財務分析和控制 會計核算 應收應付管理 薪酬福利晉升 考核 培訓 招聘 1 2 3 4 26 Lines 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 職能弱化 職能交叉 職能錯位 ? 客戶開發(fā)的職能主要由外銷員承擔 ? 外銷員憑個人意圖進行客戶開發(fā) ? 科長、部長、主管經(jīng)理未提供有效支持或培訓 ? 質量控制職能弱化，傾向于客戶自行安排質控 銷售/營銷 采購 跟單操作 客戶開發(fā) 客戶管理 成品采購 面料采購 供應商管理 ? 沒有客戶信用評級制度 ? 沒有客戶信用水平和經(jīng)營情況跟蹤手段 ? 沒有完善的客戶管理方法 ? 尚未建立各業(yè)務部門共享的供應商信息庫 ? 尚未建立動態(tài)的供應商能力評價和篩選體系 ? 尚未建立統(tǒng)一的價格和生產(chǎn)安排系統(tǒng) ? 越來越多采用來料加工，進料加工的貿易方式 1 2 3 4 27 Lines 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 Backup 職能分布情況 典型職能問題 重要職能 職能不全 1 職能交叉 職能錯位 職能弱化 2 3 4 財務 人事 會計核算 薪酬福利晉升 ? 財務部門僅向業(yè)務部門提供簡單的財務分析和咨詢服務 ? 不能有效地支持經(jīng)營決策 應收應付 管理 財務分析和控制 考核 培訓 招聘 ? 僅具備單證流轉和信息提供的職能 ? 未能對付匯收匯進行有效的跟蹤和控制 ? 收匯職能分散在單證儲運部和財務部兩個部門中 ? 收匯和付匯分部門負責，未能統(tǒng)一管理 ? 缺乏準確，連續(xù)的人員需求計劃 ? 能力考核方面僅有針對中層干部的素質考核 ? 業(yè)務考核方面，沒有針對各部門、各個崗位的合理可行的考核指標體系 ? 各崗位招聘的最終決定權在于總經(jīng)理，而非主管上級 ? 培訓由專門的培訓小組計劃并組織，而非了解人員培訓需求的人力資源部 ? 決定權在于經(jīng)理級或上級，而非依據(jù)考核結果 28 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 在 崗位 設置 中錯誤 地 遵循了“ 因 人 設 崗 ”的 原則 資料 來源： 東方 創(chuàng)業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 舉例 業(yè)務部 崗位 設置 美洲部 部經(jīng)理 核價 科長 外銷員 貨源員 成品員 綜合員 審單 打單 報關 單證 組長 副科長 批單 開單 合同管理 商檢 價格 歐洲部 亞非部 ? 虛增崗位，掩蓋冗員 ? 業(yè)務操作非標準化 ? 增加業(yè)務環(huán)節(jié)，降低流程效率 29 Lines 管理 幅度 過 寬 或 過 窄 等 現(xiàn)象 同時 存在， 合理 的職責 劃分是 未來組織 結構 設計中 的 重要問題 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 管理幅度 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 普通員工 部門經(jīng)理 ：平均 ：最高 ：最低 13 10 5 1 5 10 13 0 1 1 6 6 4 4 評價 ? 中層管理干部過于龐大，直接造成副總經(jīng)理的管理幅度過寬 ? 中低管理層均存在比較嚴重的冗員現(xiàn)象 ? 不同部門中層管理干部的管理幅度存在較大的差別 職責分配上的不均勻 ? 減少冗員和精減機構是提高組織效率的重要途徑 30 Lines “冗員 ”是 影響 東方 創(chuàng)業(yè) 組織 效率 的 關鍵 因素 Backup “冗員”程度 1) 內部訪談結果 78 156 1/31/2冗員 業(yè)務部門 管理部門 1/2冗員 110 221 約 200人的冗余 1)基于訪談結果 ? “我的部門只需要一半的人員就能滿足現(xiàn)在的業(yè)務需求” 某部門經(jīng)理 ? “我們公司只有 1/3的人在干活” 某外銷員 ? “有些部門的存在與否對整個公司不會有太大的影響，因為這些人根本就不能做事” 某管理部門經(jīng)理 ? “我部門現(xiàn)在有這么多人并不是因為我需要這么多人，而是公司安排給我這么多人，我沒有選擇” 某管理部門經(jīng)理 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 31 Lines 信息溝通的總體效果偏低，有關公司發(fā)展的重要信息的溝通尤其不順暢 主要信息的溝通效果 [您對以下有關公司信息的了解程度如何？ ][樣本 =310] 不了解 非常清楚 1 2 3 4 5 評價標準 公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 實現(xiàn)公司發(fā)展目標的步驟及措施 中國服裝進出口貿易形勢及前景 市場競爭環(huán)境 公司總體經(jīng)營狀況 公司資本運作情況 公司經(jīng)營運作的基本原則 公司內部管理 管理層的重要決策或公司重要事件 先進個人業(yè)績 ：重要信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 32 Lines 東方創(chuàng)業(yè)內部信息溝通渠道較為單一，且使用效率較低，這是造成某些重要信息溝通不暢的主要原因 37%41%44%49%55%58%資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 正式會議 上司個別傳達 其它非正式信息途徑 內部媒體 信息庫、知識庫 其它正式途徑 溝通渠道 重要信息的溝通渠道 020406080100120140160180公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 管理層的重要決策或公司重要事件 公司經(jīng)營運作的基本原則 實現(xiàn)公司發(fā)展目標的步驟和措施 上司個別傳達 公司信息發(fā)布 同事閑談 內部知情人透露 內部媒體 其它外部途徑 無 33 Lines “官僚型文化”將阻礙東方創(chuàng)業(yè)實行戰(zhàn)略性轉型 文化類型 反應速度 慢 快 厭惡 敢于冒險 對風險的態(tài)度 權變型文化 “企業(yè)家精神”文化 空想型文化 官僚型文化 34 Lines “企業(yè)家精神”文化尤其適合于快速變化的環(huán)境 Backup 四種文化的特征 “企業(yè)家精神”文化 權變型文化 ? 不只是快速地對環(huán)境變化作出反應，而且積極鼓勵創(chuàng)新 ? 目標明確，作風雷厲風行 ? 敏感，且具有極強的適應性和應變能力 ? 明哲保身，圓滑世故，保守 空想型文化 官僚型文化 ? 激進，執(zhí)著，自以為是 ? 封閉，不愿正視變化 ? 反應速度慢 ? “和事佬”作風，重人情，重關系 ? 追求穩(wěn)定，對變革存在很大惰性 35 Lines 缺乏統(tǒng)一的系統(tǒng)已經(jīng)嚴重影響了公司的運作效率，并導致很高的運營成本 內部系統(tǒng) 人事系統(tǒng) 財務系統(tǒng) 業(yè)務系統(tǒng) 相互融裂 的系統(tǒng) 導 致 ? ? 信息的時滯、不完整或失真 ? 影響業(yè)務的運作效率 ? 需要投入大量的人力進行幾個系統(tǒng)的溝通 /協(xié)調工作 ? 容易出現(xiàn)“推諉”之現(xiàn)象 ? ? ? 36 Lines 由于在管理信息平臺、溝通機制和預算及控制體系三方面設置上存在諸多的缺陷，東方創(chuàng)業(yè)目前的管理控制體系發(fā)揮不了其應有的作用，已不足以支持未來業(yè)務的轉型 ? 財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)的設置沒有充分考慮到對業(yè)務管理的控制要求 ? 財務和業(yè)務管理信息系統(tǒng)互相獨立，信息的交流和整合存在很大的障礙，業(yè)務合同管理過于薄弱 缺乏整合 的管理 信息平臺 ? 財務部門及業(yè)務部門都不能保證向對方及時提供相應的財務及業(yè)務管理信息，支持對方工作的開展 ? 財務及業(yè)務部門對對方的信息需求缺乏理解，實際操作中不夠重視 缺乏規(guī) 范的溝 通機制 ? 沒有形成對各個部門及下屬公司的清晰責任中心定位體系 (成本、收入、利潤率或投資中心 ) ? 沒有制定系統(tǒng)完整的年度業(yè)務計劃及相應的控制體系 ? 沒有形成完整的財務預算體系以及相應的數(shù)據(jù)歸集及分攤的管理制度 缺乏完整 的預算及 控制體系 整體業(yè)務控制能力過于薄弱，難以對業(yè)務轉型中的發(fā)展機遇及風險進行有效的控制 不能支持真正意義上的以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的績效考核體系，難以激勵員工為艱巨的業(yè)務轉型付出努力 37 Lines 由于缺乏規(guī)范的溝通機制，使財務與業(yè)務部門對各自的管理信息需求缺乏主動的了解和配合，實際操作中表現(xiàn)出不重視傾向，難以彌補信息系統(tǒng)獨立設置所造成的隔閡 ? “業(yè)務部門根本不了解財務部門的附加值究竟是什么” ? “他們不懂財務，教都教不會” ? “他們不重視現(xiàn)金流預測，缺乏基礎知識，數(shù)據(jù)不準，幾乎每天都要調整，失去預測的意義” 財務部門 ? “他們沒有服務意識，凡事都要去求他們” ? “我們在火里，他們在水里” ? “因為怕受到影響，有意見我們也不敢提” ? “付款次序的安排沒有充分考慮到客戶的重要性，只能靠個人關系去想辦法” ? “給財務部門的進、出倉單每二、三個星期送一次就足夠了，但我的銀行存款余額必需每天都要通知我” 業(yè)務部門 38 Lines 貿易業(yè)務合同及其相關信息分別分布在財務及業(yè)務管理信息系統(tǒng)中，但由于系統(tǒng)相互獨立，雙方要花費大量精力和時