【正文】 的企業(yè)文化 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 總體結論 ? 海通集團是在一個有著謹慎務實 、 既抓宏觀 ， 又抓微觀 ， 控制欲較強 ， 行為追究實效的管理風格 ， 觀念深受儒家思想影響的老總及其一手培養(yǎng)出來的高管層的領導下 ， 通過人情但較為隨意的柔性化管理 ， 倡導一種對工作兢兢業(yè)業(yè) 、 勤勉努力的作風 ，奠定了目前良好的發(fā)展基礎和態(tài)勢 。 ? 在當前面臨新的發(fā)展機遇 ， 欲振翅高飛再上一個臺階時 ， 出現了以下矛盾： 1. 新的發(fā)展形勢對傳統思維模式 、 管理理念的挑戰(zhàn)； 2. 新的發(fā)展階段與目前管理機制 、 管理模式的矛盾； 3. 以生產為核心的管理模式與以市場為導向需求的矛盾 。 以上問題直接體現在發(fā)展戰(zhàn)略 、 企業(yè)文化 、 人力資源管理 、 營銷管理 、 組織架構 、 管理制度等公司的方方面面 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 總體結論 ? 可以說，海通老總憑藉其個人在企業(yè)發(fā)展歷程中形成的權威和個人魅力，把海通強推到了今天這樣一個非常高的高度，但似乎已經是接近極點了，再想提高一點都要付出成倍的代價。就像用模擬信號通信一樣，已經用個性化的手法做的非常好了，如果再要前進，就不能再用老辦法了，必須用一個新的系統，進行變革。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 海通集團核心問題表現 ? 發(fā)展戰(zhàn)略 因事實而形成戰(zhàn)略 ， 而非通過科學規(guī)劃形成戰(zhàn)略 ， 而且對戰(zhàn)略無管理 ， 形成戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 戰(zhàn)略管理 ?對開拓國內市場缺乏戰(zhàn)略性認識； ?高管層戰(zhàn)略思路不清晰 ， 未達成高度共識 ?發(fā)展思路單一 ， 未考慮運用資本運營等手段進行資本擴張； ?決策與管理角色紊亂 ， 影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性； 戰(zhàn)略思考 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?眼光向內 ， 基于現有資源形成戰(zhàn)略； ?缺乏科學的決策體系和決策流程 ， ?市場研究功能更新換代 ，決策依據少； ?被動適應產業(yè)發(fā)展； ?可持續(xù)發(fā)展上研究不夠； ?被動適應客戶的要求 ， 無主動創(chuàng)新引導； ?戰(zhàn)略留于紙面無管理， 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮； ?粗的發(fā)展目標和框架，無細化出配套子戰(zhàn)略等； ?很少將公司的戰(zhàn)略意圖進行宣導； 影響 約束 導致 影響 加劇戰(zhàn)略的無序 無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理 無法反聵戰(zhàn)略思考正確與否 China－ co Consulting ? 企業(yè)文化 自然文化 ， 灰色文化較多 ， 企業(yè)凝聚力差 ，沒有根據未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強行塑造一種新型的企業(yè)文化 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 自然文化 成長歷程 艱辛創(chuàng)業(yè)史 行業(yè)特征 …… 領導團隊 師徒文化 動態(tài)管理文化 超穩(wěn)定文化 圈子文化 民主文化 勤勉文化 人情文化 表現文化 忠誠文化 管理特征 隱藏大量 灰色文化 China－ co Consulting ? 人力資源管理 沒有制訂出與發(fā)展戰(zhàn)略相協同的人力資源戰(zhàn)略 ， 人力資源管理制度不盡合理 ， 如在薪酬體系 、 績效考核等方面 ， 導致人才流失率高， 人力資源潰乏 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源制度 人力資源管理 薪酬體系 績效管理 HR規(guī)劃 培訓管理 HR招聘 核心價值觀 企業(yè)人才觀 地域位置 …… 企業(yè)歷程 缺失 內部不很公平 外部無競爭性 性 缺失 沒有以發(fā)展人為導向 對戰(zhàn)略無支撐 形成 形成 形成 China－ co Consulting ? 營銷管理 市場研究功能缺位 ， 仍停留在產品銷售階段， 以以致于內銷能力弱 ， 在國內的品牌知名度尚未樹立 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模糊 營銷戰(zhàn)略缺位 銷售機制 訂單管理 內外貿不對稱 市場調研渠道單一 品牌規(guī)劃薄弱 產業(yè)無序列 服務意識問題 銷售渠道 銷售管理 地域位臵 競爭實力 產業(yè)特征 缺失 產品特點 外部競爭性 缺失 圍繞產品而發(fā)展 ，圍繞日本客戶而發(fā)展營銷 ，依賴產品互補策略贏得穩(wěn)定客戶群 形成 形成 形成 China－ co Consulting ? 組織設計 職能職責劃分模糊 ， 責 、 權 、 利不對等 ， 計劃 、檢核 、 控制 、 反饋體系不健全 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 執(zhí)行 ?組織結構層次不清， 職能界線隨意； ?組織架構的調整隨意，因事實而變更，組織架構虛設； ?部門各自為政，局部山頭主義； ?架構與戰(zhàn)略，制度之間關系脫節(jié)； 組織設計 授權 ?授權不足 。 ?責權利嚴重不對等。 ?命令體系只有依賴老總才能通暢。 ?內圈，外圈思想致使行政命令和老總權威代替了授權 ?權利意識使授權無法進行。 ?中層虛設與越級管理使工作難以靠機制運行； ?管理權威不到位。 ?缺乏一抓到底的精神和作風 ?任務多而雜，缺乏焦點和重心 影響 管理 導致 影響 加劇組織的無序 無法形成閉環(huán)管理 領導無法得到正確反聵 China－ co Consulting ? 管理制度 人治大于法治 ， 造成了有法不依 、 有法難依 、違法不糾 、 制度流于形式的現象 ， 管理上缺乏必要的嚴肅性 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 核心表象： ?人力資源潰乏 ， 人才梯隊沒建立起來； ?執(zhí)行力差； ?快速反應能力弱； ?戰(zhàn)略思考迷失于局部細節(jié) 。 海通集團初步調研總結 China－ co Consulting 華彩咨詢的調研方案和分析方法介紹 對海通集團的此次研究華彩咨詢采用了以下方法： ? 四名顧問從領導人及領導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術等縱向層面來進行了解、歸納和總結 ? 我們以掌握業(yè)務現狀；了解領導者（領導團隊）的思路和水平；了解員工業(yè)務水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進行了八次中高層個人訪談和兩個部門的集體訪談（平均在一個半小時以上） China－ co Consulting ? 我們在此次診斷的深度范圍內，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對海通現狀有個較為系統了解 ? 因為時間緊，我們采用了先普查再重點追查方法。也就是說，先按我們長期的經驗和管理規(guī)律對海通中高層普查一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找找其他相關人員訪談來進行印證對照。在此基礎上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，再來綜合，重新找出深度問題點，如此反復追查 ? 為保障效果，我們用半日一結制 —— 每半天匯總得出該工作時間段的階段結論，下一個半天與受訪者或高層人員進行其中部分結論的交流 華彩咨詢的調研方案和分析方法介紹 China－ co Consulting