【正文】 理缺乏積極性和主動性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理。 建議： ?加強制度出臺后的宣貫工作； ?加強基礎(chǔ)管理制度（比如激勵機制）的逐步完善工作。 制度（或指令）的形成 制度（或指令）的推行 執(zhí)行效果 檢查 制度的更新和完善 外部環(huán)境 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 15頁 15 制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督落實機制，且制度更新不夠及時 分析： ?制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實機制； ?對制度落實效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。 建議： ?充分落實責(zé)任，每項制度的推行必須有主控部門進行推進，并配合相應(yīng)的考核機制。 分析： ?制度更新不及時，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時修改并下發(fā)執(zhí)行； ?部分制度不夠完善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。 建議： ?逐步加強制度建設(shè)，使企業(yè)管理的各項職能逐步趨于完善。 制度（或指令）的形成 制度（或指令）的推行 執(zhí)行效果 檢查 制度的更新和完善 外部環(huán)境 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 16頁 16 在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中，公司高層管理團隊與公司出資者的職責(zé)分工不明確 分析： 1) 目前董事長集公司的出資者、最高決策者、經(jīng)營管理者等角色于一身，使得公司的高層管理團隊變成了董事長指令的實際執(zhí)行者，不能有效履行高層管理團隊?wèi)?yīng)有的管理職能； 2) 公司出資者與公司高層管理者之間的職責(zé)劃分不清晰，決策權(quán)力授予也不夠明確，公司的治理結(jié)構(gòu)存在問題； 3) 董事長從創(chuàng)業(yè)的集權(quán)型管理風(fēng)格向規(guī)范化的逐級授權(quán)型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，需要一定的時間過程來完成，難免會在集權(quán)和授權(quán)之間產(chǎn)生反復(fù)。 公司治理結(jié)構(gòu) 環(huán)節(jié) 背后 的原因 公司的文 化基礎(chǔ) 高層管理團隊的組合 指令信息的傳遞 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 17頁 17 缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識和責(zé)任感 分析： 1) 企業(yè)創(chuàng)業(yè)時形成的靈活多變、一竿子插到底的工作意識阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時使員工習(xí)慣于憑感覺行事，缺乏制度意識； 2) 責(zé)任感的缺乏是企業(yè)的痼疾，其硬件部分的表現(xiàn)是企業(yè)的考核、激勵系統(tǒng)不夠健全，不能使優(yōu)秀員工得到及時、公正的獎勵，使業(yè)績不佳的員工看到自己的不足，無法起到正確引導(dǎo)員工行為的作用； 3) 責(zé)任感的缺乏在軟件部份（行為和信念）的表現(xiàn)是每個層面管理團隊的信息缺乏自由交換、充分溝通的機制；同時上一級管理者的行為規(guī)范是下一級人員效仿的對象，而層層傳遞的開放性工作氛圍尚未在公司內(nèi)形成。 公司治理結(jié)構(gòu) 環(huán)節(jié)背后的原因 公司的文 化基礎(chǔ) 高層管理團隊的組合 指令信息的傳遞 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 18頁 18 高層管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足 分析： 1) 中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任的工作意識使得常務(wù)副總經(jīng)理疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，降低了管理效率； 2) 高層管理團隊在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團隊，并使高層團隊之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問題之一。 公司治理結(jié)構(gòu) 環(huán)節(jié)背后的原因 公司的文 化基礎(chǔ) 高層管理團隊的組合 指令信息的傳遞 絕對不能托付給他人的工作 ——人員的配置： 主要管理人員的配置應(yīng)由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層（董事長、總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理））充分討論后進行決策，要充分考慮高層團隊之間的匹配性和能否協(xié)同工作。 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 19頁 19 公司組織結(jié)構(gòu)變化過于頻繁，且各級管理者權(quán)責(zé)不清，造成信息鏈存在大量越級現(xiàn)象 分析： ? 公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化； ? 部門一級管理者權(quán)限模糊，不能有效發(fā)揮上傳下達的作用； ? 公司內(nèi)部信息傳遞渠道雜亂，越級指揮、越級匯報現(xiàn)象大量存在，使得處于基層和中層的員工漠視制度，使得制度執(zhí)行變形，實施不力。 公司治理結(jié)構(gòu) 環(huán)節(jié)背后的原因 公司的文 化基礎(chǔ) 高層管理團隊的組合 指令信息的傳遞 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 20頁 20 解決問題的實施框架 ?確定公司組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門職責(zé)和崗位職責(zé)，規(guī)范員工的工作行為 ?理順公司目標分解體系，建立科學(xué)實用的考核和薪酬體系并推動運行 ?未來，基于公司的實際情況，逐步建立較為完善和實用的管理制度體系 ?未來，開展公司文化建設(shè)工作，樹立積極、主動的工作意識；同時各級管理者做好示范工作，建立公司范圍內(nèi)的 “ 執(zhí)行文化 ” ?開展員工培訓(xùn)，樹立員工對公司未來的信心，促進公司變革的進行 針對導(dǎo)致問題的具體原因采取針對性的措施，以建立規(guī)范實用的制度體系為突破口，結(jié)合北大縱橫管理咨詢公司已有的項目經(jīng)驗和公司變革的一般理論，建議按照以下實施框架進行： ?組織全員參與的工作分析工作，使每位員工清晰自己的權(quán)、責(zé)范圍和工作標準 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 21頁 21 導(dǎo)讀 總論 業(yè)務(wù)流程 診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 結(jié)論 人力資源 診斷 綜述 組織結(jié)構(gòu)分析 組織運作分析 結(jié)論與建議 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 22頁 22 公司早期 發(fā)展的特性 公司早期的發(fā)展，重點不在管理 ? 依賴于把握住市場機會； ? 依賴于老板的個人能力； ? 依賴于公司員工的創(chuàng)業(yè)激情。 ? 公司的規(guī)模擴大，業(yè)務(wù)活動增多，員工隊伍的復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)不一定能夠全面控制和指揮好所有的生產(chǎn)要素，協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，此時 需要委派代表控制 。 ? 必須要依賴管理的力量，進行合理分工和授權(quán)，發(fā)揮專業(yè)職能部門和專業(yè)人才的管理作用，靠他們?nèi)シ旨壷笇?dǎo)和控制公司運行。 由于公司的組織還處于由集體化初期走向規(guī)范化階段的過渡時期，加強規(guī)范化管理是企業(yè)的必由之路 組織規(guī)模 提供明確的方向 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提高團隊意實 危機：需要 領(lǐng)導(dǎo) 危機：需要 委派代表控制 危機：需要 處理太重的 官僚習(xí)氣 危機：需要 恢復(fù)活力 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細化階段 創(chuàng)造性 小 大 時間 提供明確的方向 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提高團隊意實 危機：需要 領(lǐng)導(dǎo) 危機：需要 委派代表控制 危機：需要 處理太重的 官僚習(xí)氣 危機：需要恢復(fù)活力 創(chuàng)造性 公司 現(xiàn)狀 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 23頁 23 組織的調(diào)整在這一時期表現(xiàn)得尤為頻繁，調(diào)整本身并不是問題，問題在于組織設(shè)計的不合理，并且缺乏有效的管理運營機制來保證組織系統(tǒng)運作 適合%不太適合%非常不適合%不知道% 非常適合%訪談信息： “公司發(fā)展太快，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常在變” “去年變了 45次” “平均每年都要變動 34次” “部門調(diào)整缺乏連續(xù)性” “高層和部門領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常換，我們沒法適應(yīng)” “每變動一次，部門和崗位的工作就要發(fā)生調(diào)整，而又沒有明確調(diào)整的界定，于是我們就不知道做什么” “部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清，有事沒人管，有事又都管，都管等于沒人管” “想管，不敢管，管了也沒用” … … 組織結(jié)構(gòu)是硬件，管理機制是軟件，兩者必須有機結(jié)合，缺一不可 問卷調(diào)查顯示： 有 %的人認為目前的組織架構(gòu)不適合公司的發(fā)展 資料來源：問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 24頁 24 初步結(jié)論：偉誠公司組織方面的問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面 ?組織戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不明晰 ?部門的調(diào)整過于頻繁，缺乏連續(xù)性 ?部門職責(zé)、崗位職責(zé)不清晰 組織結(jié)構(gòu)問題 組織運作問題 ?職責(zé)與職權(quán)不明確，員工做事相互推諉，部門協(xié)調(diào)性差 ?缺乏合理的授權(quán)機制，來保證企業(yè)分層分級、有效系統(tǒng)運作 ?高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)發(fā)展、經(jīng)營、生產(chǎn)全方位的工作，大量精力用于具體的事務(wù)性工作 ?有制度不執(zhí)行，充分表現(xiàn)出制度的不確定性與執(zhí)行力的缺乏 ?溝通不暢 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 25頁 25 導(dǎo)讀 總論 業(yè)務(wù)流程 診斷 組織結(jié)構(gòu) 診斷 結(jié)論 人力資源 診斷 綜述 組織結(jié)構(gòu)分析 組織運作分析 結(jié)論與建議 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 26頁 26 公司自成立以來，部門設(shè)置和人員調(diào)整過于頻繁，盡管體現(xiàn)出組織的靈活性，但缺乏連續(xù)性，一定程度上會造成職責(zé)上的混亂 工作 崗位 人 要求設(shè)崗 要求人的素質(zhì) ?不稱職，工作無法完成 ?成為冗員 因人設(shè)崗 正常的崗位設(shè)置和人員安排 不正常的崗位設(shè)置和人員安排 缺乏工作分析，從而使崗位設(shè)置缺乏依據(jù)，“往往因為一個人能做什么，就相應(yīng)設(shè)置了崗位，而又因為人本身的不足，使得崗位職能發(fā)揮不足，其崗位應(yīng)該履行的職責(zé)讓別的崗位承擔(dān)”，從而造成職責(zé)上的混亂。 資料來源：內(nèi)部訪談。 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 27頁 27 偉誠公司目前采用的是直線職能制的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理（暫缺） 常務(wù)副總經(jīng)理 財務(wù)中心 行政中心 營銷中心 技術(shù)中心 紙品制造中心 印刷制造中心 財務(wù)部 物控部 制造部 品質(zhì)部 制造部 品質(zhì)部 車間 機長 員工 生產(chǎn)班 機長 員工 職能式的組織結(jié)構(gòu)基本適合偉誠公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀，但是 整個組織架構(gòu)的層級過多 ， 從總經(jīng)理到員工有 7個層級 ，而偉誠目前人員的規(guī)模僅為 300多人。 管理層級過多 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 28頁 28 管理層級設(shè)置過多（ 7級），不利于信息的溝通，降低了組織的效率 管理幅度： 作業(yè)人員 4096 1296 管理人員 1365 259 高層 層級 一般生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理為 46人。由此推測偉誠公司目前的管理層級在 45級比較合宜。 管理幅度與層級 ?增加了溝通成本 ?降低了組織效率 ?管理人員增多 ?會出現(xiàn)人浮于事 ?不利于組織控制 管理層過多的缺點 1 1 1 2 4 6 3 16 36 4 64 216 5 256 1296 6 1024 7 4096 北大縱橫－偉誠實業(yè)項目診斷報告 20xx/11 第 29頁 29 財務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問題 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部經(jīng)理 物控部經(jīng)理 成本會計 財務(wù)會計 出納員 司機 物控文員 采購員 報關(guān)員 倉庫保管員 叉車司機 勤雜工 （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 1人） （ 2人） （ 1人） （ 2人） （ 1人） （ 3人） （ 1人） （ 1人） （ 5人） （ 5人） （ 2人） 儲備人員 （ 1人） 財務(wù)文員 財務(wù)部 ? 財務(wù)“反映”職能發(fā)揮尚好，但成本管理顯得粗放 ? 財務(wù)分析簡單，對決策者、各部門的支持與導(dǎo)