【正文】 長率約 5% 回報率約 15% 技術領先 ?技術是基礎 ?客戶集成服務 ?多種成功途徑 ?全球化 +競爭能力 收入增長率約 10% 回報率約 25% – 18 – 保險 ~15% 個人信貸 35% 基于優(yōu)秀業(yè)績： GE調整戰(zhàn)略，持續(xù)變革 金融版塊結構將發(fā)生重大變化 個人 信貸 20% 資產(chǎn)管理 5% 收入 商業(yè)信貸 50% 收入 現(xiàn)在 將來 實現(xiàn)目標的途徑 ?高資本回報率的單元 ?自主分銷體系 鞏固優(yōu)勢 ?提高全球化，增加服務 ?市場專家 ?良好的風險管理水平 ?資本回報率 20%以上 商業(yè) 信貸 40% 保險 40% 約 5000億美元 資產(chǎn)管理 戰(zhàn)略舉措 建立全球服務 ?擴大美國本土消費者 ?開發(fā)新地域 ?資本回報率 25% – 19 – 響應戰(zhàn)略： GE的組織結構變革 (集團和戰(zhàn)略業(yè)務單元間 ) GE的業(yè)務控制結構 變化前 GE 長周期業(yè)務 (收益比例40% ) 短周期業(yè)務 (收益比例20% ) 金融服務 (收益比例40% ) GE 醫(yī)療 GE 航空發(fā)動機 GE 動力 GE 交通產(chǎn)品 GE 工業(yè) GE 消費者產(chǎn)品 NBC國家廣播公司 GE 塑料 GE 特種材料 GE 資本服務公司 保險 個人信貸 商業(yè)信貸 資產(chǎn)管理 – 20 – GE的業(yè)務控制結構 變化后 響應戰(zhàn)略： GE的組織結構變革 (集團和戰(zhàn)略業(yè)務單元間 ) GE 長周期業(yè)務 (收益比例40% ) 短周期業(yè)務 (收益比例20% ) 金融服務 (收益比例40% ) GE 醫(yī)療 GE 航空發(fā)動機 GE 動力 GE 交通產(chǎn)品 GE 工業(yè) GE 消費者產(chǎn)品 NBC國家廣播公司 GE 塑料 GE 特種材料 保險 個人信貸 商業(yè)信貸 資產(chǎn)管理 決策控制和 風險管理 – 21 – 響應戰(zhàn)略： GE的組織結構變革 (戰(zhàn)略業(yè)務單元和其下屬間 ) 例： GE動力業(yè)務單元內的組織結構變革 GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 人力資源 信息 GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 人力資源 財務 信息 財務 人力資源 信息 財務 共享和效率 – 22 – GE—— 戰(zhàn)略業(yè)務單元責任中心定位的變化 例： GE動力業(yè)務單元的責任中心變化 全球供應鏈 管理 電子商務 GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 COST CENTERS 成本中心 注： INVSESTMENT 投資中心 PROFIT CENTERS 利潤中心 全球供應鏈 管理 電子商務 GE 動力 GE 航空能源產(chǎn)品 GE 核能 面向競爭 決策授權 – 23 – 目錄 ? 訪談：我們對中國海油的基本認識 ? GE： 持續(xù)變革，追求卓越 ? 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ? 管理模式變革的分析方法 – 透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結構變化對組織 /管理流程的變革要求 – 基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織 /管理流程的變革要求 – 透視總公司為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織 /管理流程的變革要求 ? 中國海油管理變革的建議模式 ? 組織 /管理流程變革方案建議 – 24 – 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 有沒有推進戰(zhàn) 略目標的風險意識？ ?面對規(guī)模倍增和產(chǎn)業(yè)跨躍的戰(zhàn)略目標，在樂觀和信心的另一面，有沒有清醒的認識到這一過程中可能面對的巨大風險？ 有沒有對實施戰(zhàn)略 需要的管理變革作出 普遍的積極響應？ ?中國海油的持續(xù)管理變革，基本是以業(yè)務整合為主線，面對戰(zhàn)略業(yè)務單元在公司結構和產(chǎn)業(yè)結構的新特征，有沒有對深層次的管理變革作出普遍的積極響應？ – 25 – 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ?面對新的公司結構，基于集團利益最大化目標，總公司應定位于決策中心，這一決策中心的地位有沒有制度體系的保障？ ?戰(zhàn)略業(yè)務單元應定位于投資（執(zhí)行）中心、或利潤中心、或成本中心、或收入中心，各責任中心有沒有制度體系的約束？ 有沒有保障總公司決策中心地位的制度體系？ 有沒有重大投資的科學決策程序和風險控制系統(tǒng)？ ?重大投資（并購）是實現(xiàn)新戰(zhàn)略目標的關鍵手段，有沒有建立起保障投資成功或風險最小化的科學決策程序和風險控制系統(tǒng)？ – 26 – 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ?由原油產(chǎn)業(yè)向上下游一體化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結構調整，有沒有建立起有效的人力資源支持系統(tǒng)？ 有沒有適應新戰(zhàn)略目標的人力資源支持系統(tǒng)？ – 27 – 目錄 ? 訪談：我們對中國海油的基本認識 ? GE： 持續(xù)變革，超越自我 ? 訪談：中國海油管理變革的面臨問題 ? 管理模式變革的分析方法 – 透視戰(zhàn)略業(yè)務單元貢獻結構變化對組織 /管理流程的變革要求 – 基于戰(zhàn)略目標透視環(huán)境對組織 /管理流程的變革要求 – 透視總公司為戰(zhàn)略業(yè)務單元提供的價值貢獻對組織 /管理流程的變革要求 ? 中國海油管理變革的建議模式 ? 組織 /管理流程變革方案建議 – 28 – 戰(zhàn)略目標下的業(yè)務單元構成與核心價值 上游 下游 綜合能源 非主業(yè)相關投資 有限公司 專業(yè)服務 公司 基地 公司 煉油項目 惠州石化項目 福建 LNG 廣東 LNG 電廠 電廠 電廠 富島化肥 財務 公司 壽險 公司 信托 公司 其他非 主業(yè)投資 沿海管線 油氣利用 公司 已在運營中 在建或擬建 直徑大小表示每年為中國海油可貢獻的收入 產(chǎn)業(yè)名稱 價值目標 上游領域 產(chǎn)量、效率 下游領域 增長 天然氣和發(fā)電領域 增長 油田服務領域 增長 明確各業(yè)務單元的地位及其核心價值，才能夠對各業(yè)務單元選擇正確的管理模式： – 29 – 人際關系模型 價值目標 ： 人力資源發(fā)展 子 目 標： 凝聚力、倫理、 培訓 開放系統(tǒng)模型 價值目標 ： 增長、獲取資源 子 目 標： 靈活、完善、 良好外部關系 內部過程模型 價值目標 ： 穩(wěn)定、均衡 子 目 標： 信息管理、溝通 理性目標模型 價值目標 ： 生產(chǎn)力、效率、 利潤