《企業(yè)創(chuàng)新與持續(xù)成長(zhǎng)》中山大學(xué)培訓(xùn)教程-文庫(kù)吧
2025-04-26 12:06 本頁(yè)面
【正文】 ? 三大關(guān)鍵步驟： ? 創(chuàng)建“正泰”品牌；建立黨支部（ 1993，姑父吳某的作用）；建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)（聘樂(lè)清市財(cái)局退休副局長(zhǎng)吳俠）。 ? 關(guān)鍵點(diǎn)： ? 企業(yè)整合：行業(yè)整頓后，無(wú)證生產(chǎn)的企業(yè)掛靠正泰品牌生產(chǎn)。到 94年底，有 390多家企業(yè)掛靠正泰。正泰收取 1％管理費(fèi)。 ? 再次控制和整合： ? 第一階段（ 94－ 95）。陸續(xù)將加盟企業(yè)改組為股份制企業(yè)，改組后的成員企業(yè)仍保留各自獨(dú)立的法人資格，但有正泰控股（通過(guò)注資和“正泰”品牌作價(jià)入股），占 51％－ 85％的股權(quán)。 ? 遺留問(wèn)題：未解決整個(gè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理問(wèn)題。 ? 第二階段（ 96－ 98）。加強(qiáng)集體公司的控制權(quán)，建立以集團(tuán)總部為決策中心的新管理模式。 ? 次性全額收購(gòu)或兼并，取消其法人資格。建立兩個(gè)全資子公司，由南任董事長(zhǎng)，作為集團(tuán)的核心資產(chǎn)； ? ，不全資收購(gòu)，而是按產(chǎn)品大類合并為四家子公司。分別組成董事會(huì)，由南任董事長(zhǎng)。 ? 重組后的格局：三層管理體系。 ? （集團(tuán)公司總部）是投資中心，主要從事投資、兼并與收購(gòu)、融資、項(xiàng)目評(píng)估以及對(duì)下屬子公司的控制與考核等； ? （各子公司）是利潤(rùn)中心，都具有獨(dú)立法人資格，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)，但沒(méi)有對(duì)外投資的權(quán)力； ? （子公司下屬的生產(chǎn)分公司）是成本中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，但成本由集團(tuán)總部統(tǒng)一核算。 ? 98－ 02年改革家族式股權(quán)： ? 改革前，南個(gè)人股份近 40％，整個(gè)南氏家族占 60％以上。南的弟弟任行政總裁，外甥與妹夫任集團(tuán)公司副總裁。在集團(tuán)公司的一般管理崗位上以及下屬生產(chǎn)企業(yè)的管理崗位上，大多是南氏的親戚朋友，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的裙帶關(guān)系網(wǎng)。 ? 南存輝決定降低家族股份，要求家族成員出讓一部分股份，同時(shí)在集團(tuán)內(nèi)部推行經(jīng)理持股計(jì)劃，吸收骨干員工入股。到 02年，股東人數(shù)由原 10多人增加到 100多人，南的股份降到不足 30％，南氏家族股份不足 50％，一批卓有成就的公司員工成為新股東。 ? 南存輝要求不稱職的親屬退出管理崗位。 ? 企業(yè)組織與制度創(chuàng)新的其他途徑 ? 嫁接接軌型：杭州西子奧提斯 ? 李寧公司的變革與成長(zhǎng) ? 海爾公司的組織變革 ? 趟過(guò)“深圳河”，越過(guò)“太平洋” ? 李寧公司： ? 李寧 1988年退役，健力寶李經(jīng)緯邀請(qǐng)李寧加盟； ? 1990年李寧成功主導(dǎo)贊助亞運(yùn)會(huì)；中新合資的健力寶運(yùn)動(dòng)服裝公司在三水市成立，主要從事李寧牌運(yùn)動(dòng)服裝的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，李寧出任總經(jīng)理； ? 1991年，由健力寶投資 1600萬(wàn)，廣東李寧體育用品公司正式成立，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)李寧牌運(yùn)動(dòng)服、運(yùn)動(dòng)鞋。 1992年底，李寧公司分別在北京、廣東和煙臺(tái)成立三家公司； ? 1994年，專家劉紀(jì)鵬的建議，加上各種因素的機(jī)緣促成李寧公司脫離健力寶； ? 李寧公司： ? 1994年，一個(gè)龐雜的李寧集群已然形成：有廣東李寧體育用品有限公司、北京李寧鞋業(yè)公司、北京李寧服裝公司，以及李寧西裝、李寧領(lǐng)帶、李寧皮具等８、９家參股企業(yè)，還有各地 100多家專賣店。這個(gè)掛著“李寧”旗號(hào)的“企業(yè)集群”交叉持股，結(jié)構(gòu)十分混亂，既沒(méi)有核心企業(yè)，也沒(méi)有財(cái)務(wù)龍頭，結(jié)算、融資、投資、經(jīng)營(yíng)難以統(tǒng)一。 ? 當(dāng)時(shí)，李寧始終牢牢地掌握著公司，李寧的太太、哥哥、嫂子、妹妹都持有一定股份，形成了家族控股局面。但公司架構(gòu)龐雜，管理混亂。于是，劉紀(jì)鵬又拿出了“組織與管理及股份制規(guī)范化、集團(tuán)化”的新方案，提出李寧集團(tuán)的目標(biāo)模式應(yīng)該是：混合控股公司。 ? 李寧公司： ? 1995年底，李寧把北京、廣東、煙臺(tái)三家公司合并為李寧體育用品集團(tuán)公司（核心層）。下邊有 6家全資子公司（控股層）：健力寶服裝公司、李寧鞋業(yè)公司等；還有 5家資產(chǎn)關(guān)聯(lián)公司（參股層）：天津的李寧皮具、北京的李寧領(lǐng)帶、北京的李寧體育器材等； 148家專賣店和十多家加工廠（協(xié)作層）。舊的李寧體育產(chǎn)業(yè)公司只留下一個(gè)“殼”。 ? 李寧親任集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，陳義紅被任命為常務(wù)副總經(jīng)理，實(shí)際上的“業(yè)務(wù)操盤(pán)手”。 1996年初，集團(tuán)總部“北上”，從廣東遷到北京。全國(guó)各地的其他公司相繼整合到這個(gè)核心企業(yè)中，初步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的明晰。 ? 李寧公司： ? 1996年，李寧和陳義紅的家族成員的參與度高，造成企業(yè)內(nèi)部的不和諧。李寧下決心對(duì)企業(yè)家族制進(jìn)行改造，全退家族成員和泛家族成員（隊(duì)友），李寧只任董事長(zhǎng)，并去北大讀書(shū)深造，陳義紅任總經(jīng)理； ? 19931996年的第一次輝煌，公司營(yíng)業(yè)額每年以 100%的比例增長(zhǎng)， 1995年銷售額為 ， 1996年高達(dá) ； ? 199720xx年的徘徊，銷售額一直未能越過(guò) 10億 ； ? 1998年 12月，李公司二次改制，在這一輪股權(quán)變動(dòng)中，經(jīng)理人陳義紅、張志勇、孫建軍等 5位管理層一共持有了 15%股份，其中陳義紅約占 7%。 20xx年 6月，董事會(huì)成員由 5人減為 3人，為外資預(yù)留了兩個(gè)席位。調(diào)整后，董事會(huì)變?yōu)?3人：李寧、陳義紅、王亞非 (獨(dú)立董事 )。 ? 李寧公司： ? 重要的轉(zhuǎn)折：企業(yè)家個(gè)人能力到企業(yè)整體組織能力的轉(zhuǎn)換。李寧說(shuō)，“未來(lái)的李寧公司是要靠一個(gè)流程、一個(gè)崗位和組織能力來(lái)完成一個(gè)生意，而不是靠一個(gè)人?！崩顚幑疽恢币詠?lái)的推廣策略是，突出公司形象和產(chǎn)品
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