【正文】 必須知道他人的觀點、意見和想法 B 必須傳播自己的想法 C 如有可能 ,必須讓其他人做自己的后盾 D必須找到使自己的建議被別人接受的方法。 氛 ,必須具備的條件包括 (ABCD)。 A支持性的環(huán)境 B適應(yīng)角色要求的技能 C更明確的團隊目標(biāo) D更有效的交流 ,談判過程中 ,人們把談判者分為不同的類型 ,下面哪 些 類 型 是 其 中 之 一 ？(ABCDE)。 A 魅力型 B 思考型 C懷疑型 D 守法型 E 控制型 切友好的關(guān)系都是建立在信任的基礎(chǔ)上的 ,但在團隊中建立信任并不是一件容易的事。 (AB)的方法能夠幫助團隊建立一種信任的關(guān)系。 (A 開誠布公 B 授權(quán) ) ,我們可通過 (A 工作擴展 B 工作輪換 C工作充實 )方式來提高激勵水平 效 ,(ABCDE)是優(yōu)秀團隊的標(biāo)志。A 人們有一種團隊歸屬的感覺 B團隊內(nèi)部交流得到改善 C團隊成員更有能力一起解決各種問題 D團隊內(nèi)部成員之間的關(guān)系得到改善 E團隊成員之間的技能互補 素質(zhì) ,通常我們使用的員工發(fā)展的方法有 (ABC)A 授權(quán) B 指導(dǎo) C參加培訓(xùn)課程 SWOT 分析中 ,它代表組織的 (ABCD)分析。 A 優(yōu)勢 B 劣勢 C機會 D 威脅 ,法律保護(hù) (AB)的權(quán)利？ A 企業(yè) B員工 ,(ABCD)因素能夠造成員工的不滿。 A 公司的政策和管理 B薪水 C人際關(guān)系D 工作條件 ,為了吸引聽眾的注意力 ,可以采用下面哪些手段和方法？ (ABCD)。A 提問 B 展開討論 C 布置簡短的活動 D輔助視覺手段和散發(fā)的資料。 劃表時 ,一般包括下面 (ABC)幾種進(jìn)度計劃表。 A 任務(wù)進(jìn)度表 B人員安排表 C 物質(zhì)資源計劃 (ABE)情況下 ,不必要談判。 A 自己從中得不到任何想要的東西 B時機不當(dāng) E已經(jīng)有權(quán)獲得自己想要的東西。 ,選擇哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式時 ,主要應(yīng)該考慮(AC)方面的內(nèi)容。 A 員工的能力C 員工的愿意度 訓(xùn)比訓(xùn)練更簡單 ,屬于它的特點的是 (ABCE)。 A 時間更短 B內(nèi)容更簡潔 C授課時間短E 能夠更多地與實際工作相結(jié)合 方面的限制 ,下面 (ABCDE)能夠限制計劃的制定。 A 人力 B 物力C 資金 D 信息 E 時間 突特 征的是(ABC)。 A 事實性 B 建設(shè)性 C 公開性 ,一般來講下面 (ABCD)屬于組織的利益相關(guān)者。 A 供應(yīng)商 B 客戶 C股東 D 員工 ,這種信息應(yīng)該具備下面哪些方面的特點？ (ABCDE)。 A 正確的內(nèi)容 B 正確的形式 C 正確的時間 D正 確的人員 E 適度的費用 ,需要完成的任務(wù)是 (ABC)。 A 完成工作 B 人員培養(yǎng) C 團隊建設(shè) ,支持員工學(xué)習(xí)的形式和方式是多種多樣的 ,團隊領(lǐng)導(dǎo)可以采用 (ABCD)角色幫助員工學(xué)習(xí)。 A 導(dǎo)師 B 教練 C培訓(xùn)師 D 鼓勵者 必要的 ,但是 (ABCDE)的計劃是要不得的。 A 不明確 B 沒有時間限制 C與組織目標(biāo)不相關(guān) D不分任務(wù)輕重緩急 E 不切合實際 個人與團隊 判斷 1.“五力模型”是用來分析某個行業(yè)的競爭狀態(tài)。（√） 的學(xué)習(xí)循環(huán)表明從實踐中學(xué)習(xí)是很好的學(xué) 習(xí)方式。（） 分析只能用于個人 ,而不能用于組織、 ( ) ，還是商業(yè)目標(biāo)，都必須遵守 SMART 原則。（√） 過程。 ( ) 程，但有時產(chǎn)生的原因可以是相同的。（√） 領(lǐng)導(dǎo)方式。 (√ ) 的使用和記錄方式。 (√ ) 己的要求和感受。 (√ ) 破常規(guī)的思考方法。（√） 所需要的時間為訂購時間 。 ( ) 素時，如果一個人不準(zhǔn)備做出選擇，那么他就沒有必要仔細(xì)考慮這些選擇。 ( ) 郵政信件的一種替代產(chǎn)品。 (√ ) 任，這就意味著事必躬親。（） 味著事必躬親（） ，變化只是企業(yè)生命中的某一個臨時特征。( ) ，目標(biāo)的制定就是指對未來事業(yè)的發(fā)展做出計劃。（） ，最好應(yīng)用書面的方式進(jìn)行交流，但是對簡短的文件則最好不用。（） ,目標(biāo)的制定就是指對未來組織的發(fā)展做出計劃、 ( ) ，他們只要把工作做好就表明他們的工作是有效果的。（） ，最好不要理睬。（） 的主要是為了保護(hù)公司的利益。（） 截然不同的，但是它們在實踐中又是經(jīng)常融合在一起的。（√） 是對員工的行為進(jìn)行了規(guī)定。（） 發(fā)揮自己各個方面的技能和能力，但是同時它也可能帶來問題，如使 團隊成員失去作為專家的地位。所以不應(yīng)采取崗位輪換這種方法。 ( ) 調(diào)整，長期目標(biāo)最好不要調(diào)整。( ) 目標(biāo)一樣也可以遵守 SMART 原則。（√） 體頭腦風(fēng)暴法還有效，但是個人頭腦風(fēng)暴法卻不能從其他人的想法中獲得啟發(fā)。（√） 員工和他的主管領(lǐng)導(dǎo)對該員工所取得的成就，以及員工將 ，人們需求的滿足總是從最基本的需求開始，逐級實現(xiàn)。（） ，人們在學(xué)習(xí) 的過程中必須從獲得經(jīng)驗開始。 ( ) 方法、（√） 是 50:50 平衡（） 表的形式表現(xiàn)出來的。（√） 配工作的簡單的方法。它能夠確保人人都能得到適合自 因素的時候，你只有唯一的選擇，而不是多種選擇。 ( ) 該按照時間的順序來排列。（√） 目的（√）、 言語交流，少部分來自 身體語言。 ( ) ,是解決具體問題的一種最好方式 ,所以我們要經(jīng)常召開會議（） 情向前發(fā)展。 (√ ) 際的目標(biāo)。 (√ ) 信息能夠指導(dǎo)未來計劃的調(diào)整。(√ ) 的，而人們的反饋則是硬性的。（） 是客戶，那么就沒有必要關(guān)注其他利益共享者所提出的 息，接受者也明白了其中的含義，這表明交流已經(jīng)完成 多種方式，其中投票是一種最好的方式。（） 的激勵水平（√） 和成員的具體情況。（√） 成員具體情況（√） ,沒有其他的方式、（） 面有些相似 ,但二者有本質(zhì)的不同（√） 念 ,所以它們的角色是完全不同的、（） 角色：完成工作、建設(shè)團隊、培養(yǎng)他人。（√） 主要取決于團隊和自己的具 體情況（√） ，就會將一切任務(wù)的管理權(quán)交給他們。( ) 別，管理者的角色比領(lǐng)導(dǎo)者更具挑戰(zhàn)性。（） 只扮演三種角色。（） 有多種 ,其中最重要的支持形式是作為一個鼓勵者（√） 是為了簡化思維。 ( ) 是指從情感和感覺的角度思考問題。 (√ ) 們的思維誤解最小化 ,是一種最好的思考方法、（） 層次論說明只有滿足了人們的低層次需求，人們才會考慮高層次的需求。（） 都是從低到高的過程。（） 滿足了人們的低層次需求 ,人們才會考慮高層次的需求、（） ，查爾斯?jié)h迪對企業(yè)的文化類型進(jìn)行了劃分。每一個企業(yè)都必須符合其中的一種。 ( ) 信、（） “不招收 40 歲以上的人”，這個廣告存在年齡歧視。 (√ ) 具有與生俱來的技能和能力（ ） 和服務(wù)是一個企業(yè)的全部。（） 全不同、（） 的，那么它們沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。（） 工具，它既能定性地、又能定量地分析問題。 (√ ) 測企業(yè)狀況的工具（√） ，既要評估學(xué)習(xí)的效果也要評估學(xué)習(xí)方法的有效性。 (√ ) 程中所必須的原材料。 ( ) 度，就需要經(jīng)常進(jìn)行市場調(diào)查。（√） 業(yè)子公司的文化一定與其總公司的文化相同。（） “ x 理論”的管理者會對團隊擁有更高的期望值。 ( ) 型，即果斷、專橫武斷、優(yōu)柔寡斷三種。（） 足他們的生理需求。（） 學(xué)習(xí)，實踐和經(jīng)驗中的學(xué)習(xí)對一個人來說是更加重要的。 不同的目標(biāo)，生活環(huán)境會影響到這些目標(biāo)。 (√ ) 把自己定位于某一類人，這種定位對自己來說是一種障礙。（√） 中容易把自己定位于某一類人 ,這對談判結(jié)果是沒有好處的、（√） 定計劃時所獲得的信息。（） SMART 原則。（√） 解決方案，而雙贏的談判結(jié)果則是最好的解決方案。 (√ ) ，他們的發(fā)展都要經(jīng)過四個階段。（√） 源輸入 ,產(chǎn)品輸出的過程、（√） ，都是為了尋求一種雙蠃的結(jié)果。（） ，那么試著交換一下談判的方式或討論的內(nèi)容。（√） 能夠達(dá)到平衡，那么你可以通過鼓勵人們承擔(dān)一個或多個角色來填補。比如，讓挑戰(zhàn)人員承擔(dān)探索者的角色。 ( ) ,但是他又不情愿工作的前提下 ,那么對這個成員應(yīng)該選擇命令型的領(lǐng)導(dǎo)方式、（） 企業(yè)的控制范圍，那么對企業(yè)來說，這些變化既是機遇又是威脅。 (√ ) 的成員都能夠合作好的話，那么這個組織中所有的成員 帶來損失，公司有權(quán)提出損失賠償或提起訴訟。 (√ ) 有提前告知公司就擅自離職，由些造成了損失，那么公司有權(quán)向有關(guān)法庭提出訴訟。（√） 變換一下談判的方式或討論的內(nèi)容（√） 司就擅自離職 ,由此造成了損失那公司有權(quán)向有關(guān)法庭提出訴訟（√）、 團隊成員有效完成每個任務(wù)的基礎(chǔ)上。（√） ，過度的壓力對健康有害。 (√ ) ，領(lǐng)導(dǎo)就不應(yīng)過問成員的工作進(jìn)度（） 領(lǐng)導(dǎo)方式、（） 過部成員工作進(jìn)度（√） 責(zé)任。 ( ) 規(guī)的任務(wù)中解脫出來 ,去執(zhí)行更重要的任務(wù)（√） 服務(wù)是一個組織的全部、（） ，團隊成員表現(xiàn)出了疲憊的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象需要團隊中專人進(jìn)行處理。(√ ) 受到各種條件的限制和約束。（√） 的限制和約束。（√） 戰(zhàn)就是企業(yè)變革。（） 提高客戶的滿 意度。（） 向消費者交付優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)（） 高客戶滿意度（） 作中的各個方面（√） ，老是用眼睛盯住對方是一種禮貌的行為。（） 間 ,組織內(nèi)部不存在談判、（） 好的辦法。（） ，在談判中遇到激烈爭論的時候應(yīng)該能夠及時控制自己或及時叫停。（√） 思維的方法。 (√ ) 一般分為兩個階段，第一個階段是提出想法；第二個階段是批評、評估并對各種想法進(jìn)行進(jìn)一步的精煉。 (√ ) ，所以說一個團隊只能屬于其中一種類型（） 的工作效率之和。（√） 能夠共同協(xié)作。（√） 工作效率之和（√） ，并且需要較長的時間，會議才能達(dá)到預(yù)想的效果。 ( ) 隊簡報就是向人們灌輸信息的過程、（） 信息， 另外也可以就團隊內(nèi)部的一些特定事務(wù)做出安排。 (√ ) 信息的過程。（） 是指摸清他們?yōu)槭裁磪⒓樱ǎ? 流信息的有效途徑，是一個將聽眾聚在一起進(jìn)行雙向?qū)υ挼臋C會。 (√ ) 針對事實 ,不要針對個人 ,只有這樣 ,才能有助于培養(yǎng)團隊成員之間融洽的氣氛、（√） 績效和目標(biāo)，也要對團隊成員進(jìn)行評估和檢查。（√） 、團隊和個人三個方面保持平衡，即在三個 方面要保持 1： 1： 1 的平衡。( ) 和方式有多種多樣，他們不僅要成為導(dǎo)師、教練、培訓(xùn)師等，最重要的是要成為一名鼓勵者。(√ ) 、一致的績效目標(biāo)、共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的小規(guī)模團體。 (√ ) ,一個團隊只屬于其中一種類型、（） 方商業(yè)機密、（） 到對方的商業(yè)機密。（） 色才能和諧的發(fā)展。（√） 好。 ( ) 關(guān)系應(yīng)該建立在信任的基礎(chǔ)之上 ,如果沒有信任 ,團隊成員之間的交流和合作就不可能、（√） ，就說明這個團隊有問題。（） 展，那么這個團隊一定會得到發(fā)展。（） 能和諧的發(fā)展（√） ，這些角色在傳統(tǒng)的工作描述中都能看得出來。（） 離工作的培訓(xùn)，與工作毫無關(guān)系。（） 領(lǐng)導(dǎo)者就是服務(wù)者，兩者沒有區(qū)別。（√） 章制度，做出解雇員工的決定都要慎重考慮。（√） ，確定工作的優(yōu)先級都是很重要的。（√） 行業(yè)的競爭狀態(tài)、（√） 隊成員之間很難相互了解或舉行定期會議我，所以說這些工作模式是不好的。（） 要的，但是，它同時也是授權(quán)的一個障礙。 (√ ) 達(dá)的思想一致。 ( ) ，發(fā)展為了更好的學(xué)習(xí)。（） 樣 對人的身體有害。（√） ，都會給我們帶來壞處。 (√ ) ，都必須將所學(xué)的知識在工作中應(yīng)用和發(fā)展。 (√ ) ，可以通過讓每個團隊分析自身的優(yōu)勢和劣勢，然后將結(jié)果匯總。（√） ，必須以相互信任為前提。 (√ ) ，就應(yīng)該獎罰分明。（） ，就必須具有反思的能力。（√） ，在談判中面對沖突可以有三種選擇：直面沖突、避免或不予理睬。