【正文】 工程、成本、項目管理等方面人才資源的有限性、緊缺性，要求這些資源必須在分工的基礎上進行跨部門協(xié)作，共同完成如項目設計、招標等工作。 二、 本地 項目 部 運作模式 (一 ) 項目部主要負責項目計劃的推動和施工管理，對工程的進度、質量、成本和安全負責，并 參與方案、初步設計、施工圖設計任務書及設計成果的評 審； (二 ) 在項目啟動階段確定項目部經(jīng)理人選，項目部經(jīng)理組織 工程進度 計劃的編制 和各專項計劃的協(xié)調，參與項目開發(fā)全過程，為今后培養(yǎng)綜合能力強的項目經(jīng)營管理人才做準備； (三 ) 公司將結合員工的專業(yè)能力水平，逐步強化項目部經(jīng)理的職能； (四 ) 項目部人員分為兩類：一類為長駐項目部人員，如項目部專業(yè)工程師，接受項目經(jīng)理直接領導；二類為直接服務于項目部的職能部門人員，接受原職能部門和項目經(jīng)理的雙重領導，如現(xiàn)場預算人員、現(xiàn)場設計服務人員等。 三、 本地 項目 公司 運作模式 （一）本地項目公司主要采取弱矩陣式管理模式。 （二）項目公司 主要負責 項目 總體計劃 的執(zhí)行 和施工管理，對工程的進度、質量、成本和安全負責，并參與方案、初步設計、施工圖設計任務書及設計成果的評審； （三） 在項目啟動階段確定 項目公司總 經(jīng)理 人選 ，項目公司總 經(jīng)理組織 項目 進度 計劃的編制和各 專項計劃的協(xié)調 ，參與項目開發(fā)全過程，為今后培養(yǎng)綜合能力強的項目經(jīng)營管理人 才做準備； （四） 公司將結合員工的專業(yè)能力水平，逐步強化項目 公司總 經(jīng)理的職能； （五）項目公司 人員分為兩 類：一類為長駐項目 人員，如項目專業(yè)工程師，接受項目 總經(jīng) 理直接領導； 二類為直接服務于項目 的職能部門人員，接受原職能部門和項目 總 經(jīng)理的雙重領導，如現(xiàn)場預算人員、現(xiàn)場設計服務人員等。 四、 異地項目公司運作模式 (一 ) 異地項目公司主要采取強矩陣式管理模式。 (二 ) 項目公司 主要負責 項目擴初 之后的項目管理工作（包括設計、 成本、權限范圍內的采購、施工、銷售、客服管理）并參與項目前期的定位以及概念、方案設計工作 ； (三 ) 集團在項目啟動之前 確定項目 公司的組織框架以及項目公司總經(jīng)理、總經(jīng)理 助理 、部分關鍵部門 負責人的人選，項目公司總 經(jīng)理 負責統(tǒng)籌項目的開發(fā)管理 ； (四 ) 項目公司 人員分為兩類：一類為 集團派駐人員 ，如 項目公司總經(jīng)理 ， 總經(jīng)理 助理 、部分關鍵部門負責人 ；二類為 項目公司自聘人員 ， 項目公司有權自聘人員 的決定權，但人員的編制由集團決定，自聘人員名錄須報集團行政人事部 備案 。 第三章 中山 地產(chǎn) 集團有限公司組織架構圖與 管理 職責 一、 地產(chǎn)集團 組織架構圖 投 投 投 投 投 投 投投 投 投投 投投 投 投 投 投投 投 投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投 投 投 投 投 投投 投 投 投 投 投投 投 投 投 投 投 投 投投 投 投 投投 投 投 投 投 備注： 1. 矩陣式管理圖中，縱向為專業(yè)及部門劃分，橫向為項目劃分； 2. 縱向對技術和職能負責，橫向對項目任務負責 。 二、 項目公司 （項目部） 組織架 構 本地項目部 組織架構 投 投 投 投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投 投 投投 投 投投 投 投投 投 投投投投投投投投投投投投投 投 投投投投投投投 本 地 項目公司 組織架構 投 投 投 投 投 投 投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投投 投 投投 投 投投 投 投投 投 投投投投投投投投 投 投投投投投投投投投投投 投 投投投投投投投 異 地 項目 公司 組織架構 投 投 投 投 投 投 投投 投 投 投 投投投投投投投投投投投投投投投投投投投 投 投 備注： 1）對項目管理采取 弱 矩陣式，工程 部負責工程管理、設計管理、工程采購管理職能； 2）當項目公司只有一個項目時，不設項目部，二個及以上項目時拆分為項目一部、項目二部等； 3）項目部負責現(xiàn)場施工管理，工程部負責對各項目 部的協(xié)同管理、檢查和技術支持。 三、 手冊 關鍵詞說明 1. 建議：口頭或書面要求； 2. 聽證：公司最高機構評估項目 可行性研究 、進行項目決策的過程； 3. 組織 /主持：對某項工作或活動負有主導責任； 4. 負責：負有某項工作或活動的責任； 5. 參加（參與）：與其他主導部門共同完成工作或活動，負有一定的責任； 6. 配合：階段性參與其他主導部門組織的工作或活動，負有一定的責任； 7. 評審：主導部門組織相關部門對擬決策的議題或文件進行討論、評價并給出意見； 8. 審核：對擬決策的議題或文件進行審查核實，可能提出意見或產(chǎn)生變更； 9. 審批：對擬決策的議題或文件進行審查批準，可能提出意見或產(chǎn)生變更； 10. 批準：對擬決策的議題或文件進行終審，給出執(zhí)行許可； 11. 備案：向有關部門或領導備份或告知相關規(guī)定或審批結果； 12. 監(jiān)控：根據(jù)工作計劃或制度對執(zhí)行過程中是否偏離工作目標進行監(jiān)察和糾正； 13. 審計：根據(jù)公司制度規(guī)范、流程、國家法規(guī)審查公司各類工作是否有違規(guī)現(xiàn)象，提出審查意見的過程； 14. 考核：根據(jù)績效管理方案針對 工作目標的實現(xiàn)程度進行評價； 15. 公司：指集團； 16. 集團總部：指集團 十個一級管理部門（如總裁辦、規(guī)劃設計 部） ； 17. 本地項目部：指位于中山本地的項目部； 18. 本地項目公司：指 位于 珠三角地區(qū) 的 項目公司； 19. 異地項目公司：指 位于 珠三角以外 地區(qū) 的 項目公司。 四、 項目開發(fā)業(yè)務職責邊界劃分說明 A．總部對本地項目 公司（項目 部 ） 的管控 權責分配框架 總部 ?負責概念、方案設計 ?負責景觀概念方案設計 ?負責景觀施工圖設計審核 ?示范區(qū)綜合方案設計審核 ?材料部品清單評審 ?負責重大設計變更 ?組織項目策劃和產(chǎn)品定位評審 ?組織概念設計 ?編制項目運營目標任務書及評審 (時間節(jié)點要求、產(chǎn)品質量要求、成本要求、利潤要求、資金要求） 1 投資拓展階段 3 設計管理階段 2 項目策劃階段 方式：直接組織 、操作并決策 方式：直接操作 方式：實施方案前直接操作，施工圖評審決策 本地項目公司 （項目部） ?區(qū)域內土地信息收集 ?協(xié)助可行性研究 ?組織項目策劃及產(chǎn)品定位 ?組織概念設計 ?編制項目運營目標任務書 ?（時間節(jié)點要求、產(chǎn)品質量要求、成本要求、 利潤要求、資金要求） ?負責擴初、施工圖設計 ?各期經(jīng)濟技術指標確認 ?景觀概念、方案設計 ?示范區(qū)綜合方案設 計 ?編制部品材料清單 ?組織材料設備選型定板 ?項目施工配合 備注：以上由總部規(guī)劃設計部負責 備注：以上由總部總裁辦負責 備注：以上由總部總裁辦負責 ?進行前期土地信息收集 ?組織可行性研究及決策 ?土地投資方案決策 方式：采購方式與程序決策 直接操作戰(zhàn)略與集中采購 權責范圍采購審批決策直接操作標準化合同 ?標準化合同的建立 ?項目采購方式策劃 ?供應商選擇及評價標準的制定 ?項目采購方式策劃決策 ?供應鏈管理 ?戰(zhàn)略采購、集中采購 ?招標采購資料的備案 ?權限范圍內招標采購 ?權限范圍內供方選擇審批 ?權限 范圍內合同的審批 ?招標采購資料及合同 備注：以上由總部采購管理部負責 4 招標采購過程 供應商管理 總部管控方式 總部 總部管控方式 本地項目公司 （項目部） 5 成本管理階段 方式：直接操作估算 測算目標成本審批 方案設計后目標成本制定 施工圖預算后目標成本審批 動態(tài)成本監(jiān)控預警超目標成本審批 ?新進入城市成本水平調查 ?成本管理體系的建立 ?投資拓展階段的成本估算 ?方案設計成本測算 ?方案設計后預控目標成本制定 ?施工圖預算階段實施目標成本審核 ?動態(tài)成本月報監(jiān)控備案 ?審核所有工程結算 ?項目成本后評估備案、 總結、推廣 ?權限內超目標成本審批 ?方案階段的成本測算 ?組織擴初階段的成本測算 ?組織施工圖階段的成本預算 ?權限外的工程簽證和設計變更報總部進行審批 ?編制動態(tài)成本分析報告并提交總部進行備案 ?組織工程結算，提交總部進行審批 ?組織項目成本后評估 ?組織超目標成本審核 ?組 織合同的簽定 備注：以上由總部成本管理部負責 6 工程管理階段 方式： 主動監(jiān)控 信息監(jiān)控 ?工程技術標準的制定 ?制定工程檢查計劃及標準 ?評審工程管理作業(yè)指導書 ?工程進度、質量、安全文明監(jiān)控 ?審批重大質量、安全事故的處理 ?四新技術的推廣應用 ?對項目管理月報進行備案和 分析，提出建議 7 運營管理職能 ?組織制定項目里程碑節(jié)點計劃 ?下屬公司年度經(jīng)營計劃評審 ?審核下屬公司資金計劃 ?全公司項目計劃運營分析 方式： 主動監(jiān)控 信息監(jiān)控 ?每月編制資金計劃 ?編寫月度工作計劃 ?配合工程技術標準的制定 ?接受總部工程檢查 ?組織制定工程管理作業(yè)指導書 ?工程質量、進度、安全、成本控制 ?每月對總包和監(jiān)理方進行評估 ?每月編制項目管理月報 ?權限范圍內的簽證管理 ?材料設備驗收 ?組織工程、材料設備付款管理 ?保修期內的維護修理 B．總部對 異 地 項目公司 的管控 權責分配框架 總部 總部管控方式 本地項目公司 （項目部） 8 營銷管理階段 方式： 營銷方案操作 營銷供方及銷 售價格決策主 動監(jiān)控（風險 檢查）信息監(jiān) 控和預警 ?區(qū)域房地產(chǎn)市 場及 客戶調查和研究 ?備案審核整體營 銷方案（策略、營 銷費用、營銷創(chuàng)新） ?權限內銷售動態(tài)信 息和銷售總結 ?銷售變更管理 ?項目品牌管理 9 客服管理階段 方式： 組織操作客戶 滿意調查信息 監(jiān)控和預警知 識經(jīng)驗轉化 ?全公司層面客戶活動策劃 ?重大投訴和危機事件處理 ?客戶投訴月報匯報、分析 ?組織客戶滿意度調查 ?負責大客戶關系維護 ?組織入住管理 ?客戶活動的實施管理 ?客戶投訴處理 ?策劃開展客戶活動 ?編寫投訴處理月度 ?組織權限范圍內的維修及賠償管理 備注：以上由總部客戶關系部負責 10 物業(yè)運營階段 方式： 操作管理公司 選擇管理公司 運營監(jiān)控整體 推廣方案策劃 ?管理公司選擇 ?預算管理 ?工作內容監(jiān)控與改進建議 ?物業(yè)維護配合 ?組織制定整體營銷方案（包括策略、