【正文】 產(chǎn)品很可能相對滯銷。長此以往，店主會認為該產(chǎn)品不僅不賺錢，還占了他的貨架，于是不愿再經(jīng)營該產(chǎn)品，對于一個商店不經(jīng)營市場領導品牌的 Pamp。G 產(chǎn)品，對 Pamp。G 公司和該店都是一個損失。 3 送貨服務 Pamp。G 公司通過 Pamp。G 分銷商向所有小店提供上門服務，也歡迎小店店主通過電話，傳呼方式訂貨。 4 退貨及殘損處理 由于小店銷量小，每次進貨基本上都是開零貨開箱驗貨，故一般情況下不受理退貨及殘損處理。 5 銷售支持 Pamp。G 公司通過 Pamp。G 分銷商不定期地向小店提供支持。 詳細討論見 “促銷管理 ”。 人員管理 目標 在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對貿(mào)易政策（如價格、回款等）的依賴，大店銷售代表在貨架上與競爭對手的激烈競爭以及改變大店業(yè)務主管的思維方式的需要來說，小店銷售代表對小店的分銷覆蓋更加有著決定性影響?？梢哉f，只要有了一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，我們就一定回取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。于是，我們對人員管理的目標通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。 要達到這一目標，我們需要在人員的配置 、招聘、培訓、激勵、檢查、工作制度等幾 方面做卓有成效的工作。 配置 1 銷售代表人數(shù) 銷售代表人數(shù)可由以下公式確定： 銷售代表人數(shù) =目標小店店數(shù) x商店拜訪頻率（周） 每日拜訪家數(shù) x5 天 其中，目標小店店數(shù)若暫無資料，可用城市（市區(qū)）人口 /500 這一數(shù)字臨時代替，商店拜訪頻率在初始覆蓋時建議每周 1 次，每日拜訪家數(shù)建議每天25 家。 2 小店組織結構 當配置的銷售代表不足 6 人時，建議設 1 名不脫產(chǎn) TL兼一些日常管理和培訓工作。當配置的銷售代表超過 6 人時，可以考慮設一名脫產(chǎn) TL和設置不脫產(chǎn)的組長位置。組長至少應有 2 名，銷售代表人數(shù)超 過 10人時可按每 5 名銷售代表中設 1 名組長的編置依此類推。這種金字塔形式的組織結構有利于銷售人員的日常管理、培訓、計劃、的跟進以及人員激勵。 招聘 根據(jù)配置決定了銷售代表人數(shù)以及組織結構，可以著手進行招聘工作。作為小店銷售代表的招聘，應注意以下幾點： 1 招聘人員的標準 誠實正直 積極進取 具有基本溝通能力的高中以上文化程度的年青人就是我們招聘的對象。（這點也視各個地方的具體情況而定） 2 招聘計劃的指定 招聘應做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。首先是人數(shù)，我們的招聘人數(shù)應大 于配置時計算出的人數(shù)，這樣做有利于人員的自然淘汰、提升人員以及擴大組織，其次確定需要多少人招聘來長期深度分銷工作，多少人在一段時間內(nèi)只要技巧熟練，銷售業(yè)績好就得到提升。 3 根據(jù)需要招聘人員 大凡應聘一家公司，無非有著生存（活下去）和發(fā)展（更好的活）兩種目標。我們招聘兩類人： 1 滿足于深度分銷工作并穩(wěn)定工作的人。 2 將努力工作并在其中發(fā)展技能的以適應更具挑戰(zhàn)性的工作的人。根據(jù)招聘計劃，我們在招聘第一類人時重點考察其是否誠實正直，吃苦耐勞， Pamp。G 這份工作是否是他生存的需要；在招聘第二類人時應除了誠實正直以外還需 重點考察是否有潛力， Pamp。G這份工作是否重點滿足他發(fā)展的意向。另外，從以上分析可以看出，學歷并不是我們考慮的標準，能吃苦耐勞或者有發(fā)展?jié)摿Σ攀俏覀冴P心的重點。 4 招聘中的透明度 我們在招聘時應向應聘者清楚地說明銷售代表的職責，工作性質(zhì)，待遇和可能的發(fā)展方向。否則即使我們能順利實現(xiàn)招聘計劃，那些一門心思只為做Pamp。G 經(jīng)理的應聘者在現(xiàn)實的深度分銷代表工作環(huán)境中，不久也會離去，給我們的日常管理帶來更大的挑戰(zhàn)。 5 招聘的最后決定 通過了填應聘表、兩輪面試以后，并不能確定該應聘者的素質(zhì)一定滿足Pamp。G 深度分銷工作的 要求，為期一周左右的見習期可以讓應聘者直觀了解深度分銷工作，我們也能清楚看到該應聘者是否吃苦耐勞，是否有培訓、發(fā)展?jié)摿?。于是我們建議通過見習期的雙向了解之后，再做招聘的最后決定。 培訓 1 培訓目標 任何銷售人員，都是從小店 做起 的。為了使銷售人員能有良好的發(fā)展前途，同時樹立良好職業(yè)形象，需要通過培訓達到以下目標： A 使小店銷售代表認同公司的價值觀，如（誠實正直，用正確的辦法做正確的事），用專業(yè)的方式、技巧做 Pamp。G 產(chǎn)品的生意。 B 使 小店銷售代表掌握達到深度分銷標準的基本技巧。 C 向更高一級 銷售隊伍提供合格人才。 2 培訓題目 有鑒于小店銷售代表的一般技巧水平，接受培訓能力以及小店工作對技巧要求的熟練程度，沒有必要把 Pamp。G 公司的每一種核心技巧都徹底地培訓給每一個小店銷售代表，以下課題是小店銷售代表的推薦培訓內(nèi)容： Pamp。G 公司簡介、分銷商的介紹、 Pamp。G 的風格（熱情、主動、禮貌、堅持）、品牌知識、四個銷售的核心基礎、 BCP、基本的溝通技巧（了解溝通障礙以及敞開溝通窗戶的幾個技巧），基本 PSF（了解利益性銷售及滿足客戶常見的需求和需要的一般性利益描述），基本處理反對意見的技巧。 詳細培訓計劃可 參考（分銷代表培訓指南）。 3 培訓安排 每個小店銷售代表都應有一個培訓計劃，該計劃應具體安排銷售代表在何時由何人進行哪個課題的培訓?？紤]到小店并不是每一個銷售代表都需要承擔更大的責任，因此，小店銷售代表的培訓更多是在養(yǎng)成正確的銷售習慣，初步培訓銷售基本技巧的范疇內(nèi)，我們建議一般性的小店銷售代表培訓可由小店 TL執(zhí)行，而 Pamp。G 經(jīng)理可以考慮對小店 TL進行 “培訓技巧 ”的培訓，在做各種培訓 “演示 ”時對有發(fā)展?jié)摿Φ男〉赇N售代表進行直接培訓。 激勵 如果說培訓是使銷售人員具備工作的技能的話，激勵就是使具 有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。 1 了解銷售代表的需求和需要 如同我們向客戶賣進一個分銷以前需要有針對性地了解其需求和需要一樣，面對我們所要激勵 “的客戶 ”——銷售代表，我們也同樣需要進行 “滲透 ”。銷售代表對工作有一些共同的需要。比如，穩(wěn)定、高工資、有發(fā)展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時期常有著不同的需求和需求強度，這就要求我們對銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正確的激勵措施。 2 健全的激勵機制 級別制定（金字塔結構） 職業(yè)發(fā)展計劃 招聘 小店 DSR 升級 TL 升級 大店、批發(fā) DSR 解雇 降級 升級 工資評定制度（拉開差距，多勞多得） 額外的競爭機制（如分銷比賽、新產(chǎn)品競賽、優(yōu)秀 DSR 評選） 3 激勵工作重在平時 激勵工作并不是在銷售人員工作積極性下降或是有