【正文】 2020 年度被吊銷、注銷的 2410 個(gè)中小企業(yè)中 ， 有 %的中小企業(yè)生命周期不超過(guò) 4 年 ， 其中個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的生命周期 最短 ， 僅 年。從上面的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看 ， 尊重大概率事件就一定要選擇做加盟。 當(dāng)然 ， 成功或失敗并沒(méi)有絕對(duì) ， 但就做決策來(lái)說(shuō) ， 我們應(yīng)該選擇成功概率大而失敗概率小的事件 ， 亦即大概率事件。正如投資一樣 ， 30 年累計(jì) ， 7%年利的投資回報(bào)是 4 倍 ， 12%年利的投資回報(bào)則是 30 倍 ， 雖然利息只差 5%， 但是日積月累 ， 成功的優(yōu)勢(shì)就會(huì)突出很多。 樹(shù)木只有在樹(shù)林里才能長(zhǎng)得又高又直。以臺(tái)灣的統(tǒng)一超商為例 ， 1978 年 ，統(tǒng)一企業(yè)集資成立統(tǒng)一超級(jí)商店 ， 開(kāi)了幾百家 ， 但一直處于虧損狀態(tài)。無(wú)奈選擇加盟美國(guó) 7ELEVEN， 通過(guò)使用國(guó)外先進(jìn)的管 理系統(tǒng) ， 學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn) ， 7 年后終于扭虧為盈 ， 并迅速成長(zhǎng)為全球 7ELEVEN 第三大連鎖便利體系 ， 自 1990 年開(kāi)始持續(xù)成為臺(tái)灣零售業(yè)霸主 ， 截至 2020 年 9 月 ， 統(tǒng)一超商總店數(shù)已達(dá) 4762 家。 個(gè)人創(chuàng)業(yè)成功的英雄故事大都是不可復(fù)制的 ， 因?yàn)楹芸赡苣阒豢吹礁〕鏊娴?1 個(gè)成功者 ， 而被水淹死的 99 個(gè)創(chuàng)業(yè)者你永遠(yuǎn)都看不到。但選擇一個(gè)可以參照和復(fù)制的加盟系統(tǒng) ， 我們就可以復(fù)制別人的成功 ， 這是比較穩(wěn)妥、風(fēng)險(xiǎn)較小的一條路。 2 加盟還是自營(yíng)：三個(gè)判斷依據(jù) (2) 南方報(bào)業(yè)新聞 時(shí)間 :2020 年 08 月 22 日 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 文 /徐 曙光 判斷二：加盟成敗在于品牌選擇，更在于自己的努力。 “ 女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行。 ” 特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)發(fā)展了 20 多年，截至 2020年底，中國(guó)的特許體系數(shù)量已經(jīng)超過(guò) 2600 個(gè)，主要集中于第三產(chǎn)業(yè)中的零售業(yè)、餐飲 業(yè)和服務(wù)業(yè)。但大多數(shù)都是不成熟的、規(guī)模比較小的特許體系。 今年 4 月，北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)特地針對(duì)加盟創(chuàng)業(yè)中的陷阱發(fā)出消費(fèi)警示，提醒創(chuàng)業(yè) 者 “ 加盟創(chuàng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)陷阱較多，一旦造成經(jīng)濟(jì)損失難以追回，建議創(chuàng)業(yè)者投資、簽約合同需謹(jǐn)慎 ” 。因此，辨別甄選好的加盟品牌，對(duì)于投資創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。 考察一個(gè)品牌是否具有加盟價(jià)值分 以下幾個(gè)大的方面： 1)品牌本身代表的產(chǎn)品和服務(wù)是否有發(fā)展前途？ 現(xiàn)在市場(chǎng)上好的，并不代表就具有生命力，現(xiàn)在市場(chǎng)上剛起來(lái)的，并不代表沒(méi)有生命力。品牌更需要與時(shí)俱進(jìn)。 2)品牌的經(jīng)營(yíng)者是否具有誠(chéng)信、穩(wěn)健、堅(jiān)持 不懈、扎實(shí)的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。 3)品牌的經(jīng)營(yíng)模式是否適合于您的需求，是否和您的資源互補(bǔ)，是否能給您帶來(lái)額外的附加價(jià)值。4)加盟的成本和其他的條件是否適合于您。 加盟投資切忌走進(jìn)另外一個(gè)誤區(qū)，即認(rèn)為只要加盟某品牌，該品牌就有義務(wù)和能力給自己送客上門。加盟商從品牌商那里獲取的應(yīng)該是品牌標(biāo)準(zhǔn)、管理系統(tǒng)，及必要的管理人員。仔細(xì)的研究這些資料，吸收其中的養(yǎng)分，有了這些經(jīng)驗(yàn)作為后盾，才是能成功的基礎(chǔ)。但還并不能保證客人一定會(huì)源源不絕，就好像同樣的老師教出來(lái)的學(xué)生也有良莠不齊，加盟企業(yè)的成功離不開(kāi)自身的努力，師傅領(lǐng)進(jìn)門 ，修行在個(gè)人。 其實(shí)，一言以蔽之，加盟如讀 MBA，學(xué)?？梢越棠闳绾芜x擇正確的航線，如何避免前方的暗礁，并有標(biāo)準(zhǔn)的操作手冊(cè)教你如何駕馭你的團(tuán)隊(duì)。只有努力掌握這些知識(shí)、融會(huì)貫通繼而付諸實(shí)踐，才能贏取成功。 創(chuàng)業(yè)初始之路只有兩條，要么自己去碰得頭破血流，要么就從其他人手上取得現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，特別是那些可以復(fù)制的成功的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)。 加盟還是自營(yíng) ?(3) 南方報(bào)業(yè)新聞 時(shí)間 : 2020 年 08 月 31 日 來(lái)源 : 21 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 文 /徐 曙光 判斷三 :先直營(yíng) ,后加盟 特許經(jīng)營(yíng)看上去很美 ， 真正實(shí)踐起來(lái)并不那么簡(jiǎn)單。 全球著名特許連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞公司的 70%都是加盟商 ， 在成為麥當(dāng)勞之前 ,這家快餐廳名為麥當(dāng)勞兄弟。 1948 年 ， 麥當(dāng)勞兄弟因大膽改革使生意有了不錯(cuò)的進(jìn)步。為了使生意做得更大 ， 他們產(chǎn)生了以特許加盟的方式經(jīng)營(yíng)連鎖店的想法。 3 1953 年 ， 一個(gè)名叫尼爾 福克斯的人支付 1000 美元取得了麥當(dāng)勞兄弟的特許經(jīng)營(yíng)權(quán) ， 并先后批準(zhǔn)了十幾家特許加盟店。結(jié)果因?yàn)檫@些加盟店沒(méi)有義務(wù)遵循麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)管理制度 ， 使麥當(dāng) 勞的形象和聲譽(yù)都受到了損害。 1961 年 ， 雷 克羅克買下了麥當(dāng)勞公司的所有權(quán) ， 并大刀闊斧地改進(jìn)特許加盟和連鎖經(jīng)營(yíng)制度 ， 才使得麥當(dāng)勞得到迅速的發(fā)展。 麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的發(fā)展采取的就是先直營(yíng) ， 后加盟的發(fā)展模式。它自 1990年在深圳開(kāi)了中國(guó)的第一家餐廳 ， 直到十幾年后 ， 也就是 2020 年 8 月 ， 麥當(dāng)勞的第一家加盟店才在天津開(kāi)業(yè)。在這期間 ， 麥當(dāng)勞已經(jīng)有成熟的直營(yíng)店模式可供借鑒 ， 建立起了穩(wěn)定的供應(yīng)系統(tǒng) ， 在消費(fèi)者心目中具有較為深入的品牌形象 ， 并提供完善的員工訓(xùn)練。 加盟系統(tǒng)的管理方式 ， 和直營(yíng)系統(tǒng)的管理方式存在很大的差別。 一個(gè)企業(yè)要建立一個(gè)成熟的加盟管理系統(tǒng)還是直營(yíng)管理系統(tǒng)需要做出一個(gè)比較重要的考量。 直營(yíng)有直營(yíng)的好處 :效率高 ， 管理控制力度大 ， 發(fā)展起來(lái)也會(huì)快 ， 但是對(duì)于財(cái)務(wù)資源的消耗大 ， 收益和風(fēng)險(xiǎn)都比較大。特別適合一個(gè)企業(yè)初期的發(fā)展并且是在市場(chǎng)欣欣向榮的時(shí)候的一種最佳選擇。但是直營(yíng)模式 ， 其它企業(yè)很難模仿和復(fù)制。 加盟有加盟的優(yōu)點(diǎn) :加盟商的資源優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)有效的結(jié)合起來(lái) ， 形成1+12 的局面 ， 可以加快公司的拓展 ， 形成多贏局面 ， 減少雙方的風(fēng)險(xiǎn)。但是由于一個(gè)點(diǎn)的加盟費(fèi)相對(duì)一個(gè)點(diǎn)的直營(yíng)收入比較少 ， 所以整體的收益小。 另外 ， 加盟管理需將各個(gè)方面的利益都要考慮在內(nèi) ， 否則就會(huì)形成失控局面 ，給整個(gè)品牌帶來(lái)致命的影響。一榮俱榮 ， 一損俱損的經(jīng)驗(yàn)方式 ， 很難掌控。加盟模式的社會(huì)責(zé)任更大 ， 需要服務(wù)好更多的投資者。 建立直營(yíng)的管理系統(tǒng)相對(duì)比較簡(jiǎn)單 ， 涉及到的因素比較少 ， 并且大多數(shù)在自己的掌控范圍之內(nèi)。但是加盟管理系統(tǒng)牽涉到的范圍比較廣泛 ， 涉及到的因素比較多 ， 還有一些不在自己的掌控范圍內(nèi)。 (完 ) 答案參考課本 P32 案例二、 張明暉的提拔 張明暉是南方機(jī)械產(chǎn)品公司生產(chǎn)總經(jīng)理職位的幾個(gè)候選人之一。這個(gè)企業(yè)在最近幾年擴(kuò)張得較快，已有五個(gè)制 造工廠。張明暉自從在某名牌大學(xué)獲得機(jī)械工程學(xué)位之后來(lái)到該公司，最初在制圖室當(dāng)制圖員，后來(lái)由于他總能主動(dòng)而且出色地完成工作，有時(shí)甚至在周末去制圖室 ，使圖紙達(dá)到最精確的規(guī)格，一年后他被提拔為組長(zhǎng)，主管十個(gè)制圖員。在他任組長(zhǎng)期間，他們組的圖紙是公司中準(zhǔn)確性最高的。在圖紙被呈送給部門領(lǐng)導(dǎo)之前，張明暉總要對(duì)圖紙進(jìn)行全面而徹底的審核，不止一次重新繪制下屬的圖紙。幾年后，他升任研究實(shí)驗(yàn)室助理經(jīng)理，由于他工作努力，幾個(gè)重要產(chǎn)品得到改進(jìn)。干幾年研究工作后，他到一個(gè)工廠擔(dān)任主管生產(chǎn)部門助理經(jīng)理，在他的監(jiān)督下，這個(gè)制造部門的生 產(chǎn)成本總是全公司最低的。五年后， 4 工廠經(jīng)理退休，張明暉由于工作能力出色以及對(duì)公司的忠誠(chéng)成為了該工廠經(jīng)理。 張明暉擔(dān)任經(jīng)理后，作業(yè)效率雖然只稍有提高，但管理費(fèi)用大幅度降低，工廠的盈利也提高了。但是他擔(dān)任工廠經(jīng)理后，廠里不再召開(kāi)每周的干部會(huì)議，他告訴各部門主管人員，如果有什么改進(jìn)工作的好主意應(yīng)該直接找他。另外，他改變了過(guò)去各主管人員可在公司工薪計(jì)劃規(guī)定的范圍內(nèi)批準(zhǔn)本部門工程師的工薪的做法，由他來(lái)批準(zhǔn)所有的工薪變動(dòng)。他還批準(zhǔn)所有的加班，不管是一般管理部門的，還是生產(chǎn)部門的，而這通常是工廠助理經(jīng)理的管理職責(zé)。同時(shí)他控 制成本計(jì)劃，而原來(lái)各部門負(fù)責(zé)人可在年度預(yù)算范圍內(nèi)自行管理，現(xiàn)在則由張明暉一人掌握。所有的費(fèi)用報(bào)告不經(jīng)部門負(fù)責(zé)人而直接送給張明暉，他要求每天電話員報(bào)告所有長(zhǎng)途電話的情況。許多部門主管對(duì)張明暉獨(dú)攬大權(quán)頗有微詞。有一次張明暉要求一個(gè)部門的下屬工作人員去他辦公室，匯報(bào)以便考察他們的工作，激怒了該部門主管，不久他辭職離開(kāi)了公司。 在總公司的會(huì)議上，幾個(gè)主要的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)生產(chǎn)總經(jīng)理職位的幾位候選人進(jìn)行了討論。有一部分人認(rèn)為張明暉的工作能力強(qiáng)，在每一個(gè)所在職位上都做出了突出貢獻(xiàn)，說(shuō)明他能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)工作；但是也有幾位領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn) 為一個(gè)不能成功地下放權(quán)力的經(jīng)理需要慎重考慮。 本案例可以分析中小企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題。 答案參考課本 P90 案例三、 均瑤走出“中國(guó)制造”發(fā)展新路 在上海，有這樣一家民營(yíng)企業(yè)， 3年來(lái)先后成為奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、黃金聯(lián)賽、女足世界杯、 NBA、 F1等國(guó)際賽事或大型活動(dòng)的品牌運(yùn)營(yíng)商，其代為開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品已達(dá)到 1900 多款，年利潤(rùn)率超過(guò) 10%。走出傳統(tǒng)的 “ 中國(guó)制造 ” 發(fā)展模式，讓創(chuàng)意設(shè)計(jì) “ 聯(lián)姻 ” 世界品牌，這就是上海均瑤文化傳播有限公司 （以下簡(jiǎn)稱“均瑤”） 所堅(jiān)持的特許經(jīng)營(yíng)之路。 傳統(tǒng)的中國(guó)制造企業(yè)往往遭遇 兩大發(fā)展難題：或者淪為國(guó)際品牌的加工商，完全按照對(duì)方的產(chǎn)品樣本代為制造，由于沒(méi)有 “ 智力參與 ” ，只能拿到微薄的加工費(fèi)。另一類企業(yè)雖然生產(chǎn)自己的商品，但沒(méi)有品牌效應(yīng)，只能以低價(jià)打入國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，結(jié)果在價(jià)格戰(zhàn)中越陷越深。在勞動(dòng)力成本不斷上升、消費(fèi)指數(shù)下降的大背景下，這兩類企業(yè)無(wú)疑將陷入更大的危機(jī)。 如何提高 “ 中國(guó)制造 ” 的含金量？打造有世界聲譽(yù)的自主品牌，攻占高端消費(fèi)市場(chǎng)，當(dāng)然是首選。但這樣的戰(zhàn)略一需要大量資金做市場(chǎng)推廣，二需要一定的時(shí)間積淀，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)難度太大。利用特許經(jīng)營(yíng)商的身份，