【正文】 戶群體。在這一點(diǎn)上，獨(dú)立店經(jīng)營和連鎖店經(jīng)營的努力方向完全不同。 其次 ,實(shí)用品是一日之中或一周內(nèi)一次又一次使用，而且在很長一段時(shí)間里使用頻率較高的商品。 在日本市場(chǎng)， 100克 800日元的雞素?zé)?和 100克 280日元的大眾肉的使用頻率不同，如果連鎖化， 100克 300日元以下的牛肉就應(yīng)該獲得 65％的壟斷。而 100克800日元的牛肉即使壟斷，因?yàn)轭l率小，也不能謀求連鎖。價(jià)格越高，頻率越小，因?yàn)檫@不屬于實(shí)用品。 原則四：產(chǎn)品不古老 所謂商品不古老，不是商品必須新的意思，而是指商品質(zhì)量在由每個(gè)品種決定的庫存年齡的限制范圍。在超級(jí)市場(chǎng)業(yè)態(tài)上，使用著公示（ Open Dating）的方法。在日本，通過“品質(zhì)表示法”來標(biāo)識(shí)生產(chǎn)日期，這同公示日期的含義不同。把商品的價(jià)值完全確保的期限在一個(gè)一個(gè)商品上表示出來才 稱為公示日期。 為了以不古老的形態(tài)籌措商品，儲(chǔ)存商品時(shí)限的披露制度很必要。 在企業(yè)效益不高，市場(chǎng)不景氣時(shí)，首先最深刻的問題是商品的庫存量過大，商品的周轉(zhuǎn)率過低，相應(yīng)資金運(yùn)行惡化，周轉(zhuǎn)差額資金縮小，而最根本的原因就在于沒有實(shí)行儲(chǔ)存時(shí)限披露制度。 使這一制度成為可能的手段是，變換價(jià)簽或價(jià)簽文字的顏色，顏色有三種即可，以四小時(shí)為單位變換，兩個(gè)之前的顏色必須披露。例如最初以 藍(lán)色開始，然后向黑色轉(zhuǎn)換。第三種顏色從綠色開始時(shí)，就必須披露黑色。無論什么樣的商品，有這三種顏色足夠使用。這樣一來，只要看到顏色就知道哪些商品超過儲(chǔ)存時(shí)限。但應(yīng)注意不要搞錯(cuò)。品種不同，儲(chǔ)存時(shí)限也不同。像面包那樣儲(chǔ)存時(shí)間較短的商品，一般的儲(chǔ)存時(shí)限是 4小時(shí)；帶有包裝的生肉儲(chǔ)存時(shí)間約 24小時(shí)；有關(guān)的快餐食品或自己動(dòng)手制作的產(chǎn)品（ DIY產(chǎn)品），因?yàn)橐荒曛猩唐分苻D(zhuǎn)率是 6至 7次， 2個(gè)月一次周轉(zhuǎn)，所以 2個(gè)月一變顏色，披露 2個(gè)月前的顏色就可以。 有人認(rèn)為 ,“在價(jià)簽中放入隱蔽號(hào) 碼，就能自行進(jìn)行披露”，事實(shí)上，那種方法操作起來很困難，不能成為制度。 22 采購談判中較常見的異議應(yīng)對(duì)法 如果采購人員充分研究談判的技巧及異議的處理原則，采購人員將發(fā)現(xiàn)下列常有的異議可順利地化解。 （ 1）我們?nèi)绻蛢r(jià)賣給你們，對(duì)原有的經(jīng)銷商或客戶無法交待。 （ 2）你們的售價(jià)太低，會(huì)影響其他商場(chǎng)的銷售意愿。 （ 3）這個(gè)價(jià)格已經(jīng)是最低的，不可能再低了，這已經(jīng)接近成本了。 （ 4）我們無法再給其它的折扣了，再給就虧本了。 （ 5）我們沒有廣告預(yù)算可以贊助你們的快訊。 （ 6）我們無法生產(chǎn) 其他的包裝。 （ 7）我們給誰的價(jià)格都一樣。 （ 8）我們公司的制度不可能配合你們的作業(yè)。 （ 9）我們從來不做促銷活動(dòng)，或我們不對(duì)連鎖店。 （ 10）我們賣給你們這個(gè)價(jià)格是沒有售后服務(wù)的，我們也不能接受退貨，否則價(jià)格還要加一成。 （ 11）我們沒有送貨的服務(wù)，我們的客戶都是自己來拉貨的。 （ 12）我們必須貨到付款。 （ 13）我們不能更改包裝，如果改成掛鉤式的，每個(gè)要加 5元。 （ 14）當(dāng)然采購人員在實(shí)際談判時(shí)，會(huì)聽到更多的異議，但是請(qǐng)記?。骸肮?yīng)商的異議 ，并非拒絕”，而是他真正的需求尚未明白表示出來，采購人員應(yīng)利用各種技巧，試探他真正的需求，不要去回答自己所不了解的事情，以退為進(jìn)，進(jìn)而滿足供應(yīng)商真正的需求。 22 賣場(chǎng)滯銷商品淘汰程序 滯銷品是超市經(jīng)營考的“毒瘤”，只有及早發(fā)現(xiàn)、及早去除，超市的經(jīng)營才能健康進(jìn)行。因?yàn)樽饨鸶甙海惲锌臻g更是相當(dāng)寶貴，如滯銷品占據(jù)了空間，使新品無法導(dǎo)人、暢銷品的陳列無法擴(kuò)大，單位面積營業(yè)效率當(dāng)然不可能有良好的表現(xiàn)，更談不上出現(xiàn)贏余了。因此，在商品經(jīng)營上要能對(duì)滯銷品采取快速淘汰的運(yùn)營方針。 （一 ）制定滯銷品的基準(zhǔn) 1．銷售排行最后面的項(xiàng)數(shù)或百分比為淘汰基準(zhǔn)。例如：以 3個(gè)月銷售排行榜資料作參考，將最后 100個(gè)品項(xiàng)作為淘汰對(duì)象，或是將排行榜最后的 3％作為淘汰基準(zhǔn)。不過以這樣的基準(zhǔn)來作為淘汰的依據(jù)時(shí)要注意考慮：這種商品的存在是否是為了使品種齊全，或是因?yàn)榧竟?jié)性的因素才滯銷。如屬于這些原因產(chǎn)生的滯銷，便不可冒然予以剔除。 2．以銷售數(shù)量未達(dá)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為淘汰基準(zhǔn)。例如：規(guī)定連鎖 3個(gè)月平均銷售額未達(dá) 2020元或未達(dá) 5箱的品項(xiàng)為滯銷品，再考慮是否要淘汰。 基推。例如以每月單品銷售末達(dá) 50個(gè)為淘汰的基準(zhǔn)。這對(duì)于某些單價(jià)低的商品特別適用，有時(shí)一個(gè)單品售價(jià)才 5元，賣了 50個(gè)才 250元，但所占陳列面積卻很大。所以對(duì)低單價(jià)商品的管制宜特別注意，須將其銷售單位提高，如再未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)便可考慮是否淘汰。 4．品質(zhì)出現(xiàn)問題的商品也列為淘汰的對(duì)象，被食品衛(wèi)生單位宣布為有問題的商品皆應(yīng)列人淘汰的對(duì)象。 從上面可以看出，淘汰基準(zhǔn)要以數(shù)字為根據(jù)，而這種數(shù)字的統(tǒng)計(jì)工作一定要使用電腦才可能做到，故超市的經(jīng)營者應(yīng)善用電腦來進(jìn)行數(shù)字分析與管理。 (二 )淘汰作業(yè) 1．列出 淘汰商品清單確定要淘汰哪些項(xiàng)目，列出一張清單．并經(jīng)主管確認(rèn)。 2 確定淘汰日期淘汰商品最好每個(gè)月固定集中處理，不要零零散散地進(jìn)行，例如：規(guī)定每月 15日為淘汰日，所有的店鋪或要進(jìn)行淘汰的店鋪便在這一天把淘汰商品下架退貨。 3．淘汰商品的數(shù)量統(tǒng)計(jì)確定要淘汰的商品后，應(yīng)清查各店所有淘汰品的庫存數(shù)量及金額，以便于處理及了解處理后所損失的毛利是多少，便于控制整體利潤。 4．查詢有無貨款可抵扣查詢生產(chǎn)被淘汰商品的廠商是否有剩余貨款可抵扣，這點(diǎn)相當(dāng)重要。必須和財(cái)務(wù)單位聯(lián)手，確認(rèn)后請(qǐng)財(cái)務(wù)單位進(jìn)行會(huì)計(jì)手續(xù)處 理。若已付款，則不可將商品退給廠商，因?yàn)閷⑸唐吠嘶亟o廠商后，要廠商再拿餞來是不太可能的。 5．決定處理方式淘汰下來的商品，有的可以退回給廠商，有的無法退給廠商。不能退給廠商的商品可以降價(jià)販賣，或便宜賣給員工，當(dāng)然也可以當(dāng)做販促的獎(jiǎng)品來送給顧客。店主可從中選定一種處理方式。 (1)若采取退貨處理方式，便應(yīng)通知廠商按時(shí)取回退貨，并將扣款單送繳會(huì)計(jì)單位，進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。 (2)若采取賣場(chǎng)處理方式，則將處理方式明確通知各店，在賣場(chǎng)進(jìn)行處理，直到處理完成為止。而既然是處理，就是要做到徹 底，因此，若第一次所定的方式無法處理完成．便應(yīng)再修改。例如：剩 100個(gè)，第一次 8折，一周后剩下 50個(gè)，那么次周可再打 7折??直到處理完為止。 7．淘汰商品的記錄最后將處理完成的淘汰商品每月制成總表，整理成檔案，隨時(shí)供查詢，避免因年久或人事異動(dòng)等因素，又重新將滯銷品引進(jìn)賣場(chǎng)。 22 商品采購經(jīng)驗(yàn)之談 采購不是賭博 長期以來人們?cè)诓少徃拍畹睦斫馍弦恢贝嬖谥e(cuò)誤的傾向：產(chǎn)品銷售得好就認(rèn)為采購經(jīng)驗(yàn)成熟、采購手段高明。采購商品時(shí)，我們事先并不知道能賣多少，只 要感到可以銷售，就可決定購進(jìn)這種商品。如果順利地實(shí)現(xiàn)銷售，就會(huì)得到贊揚(yáng)；相反出現(xiàn)偏差就只能怪罪于運(yùn)氣不好，客觀上會(huì)讓人感到商品采購是在碰運(yùn)氣。 實(shí)際上 ,正確的觀念和判斷的尺度應(yīng)該是預(yù)測(cè)的正確與否。因此，我們要考察的是采購的預(yù)測(cè)能力。經(jīng)過多次的實(shí)踐，采購應(yīng)能達(dá)到一定的水平。否則每次都讓企業(yè)負(fù)擔(dān)相應(yīng)的損失是不允許的，如果這筆賬轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，又給消費(fèi)者帶來一種額外的負(fù)擔(dān)。現(xiàn)在的采購人員常常不能進(jìn)行長期細(xì)致的工作，如果采購人員不能努力提高自己的預(yù)測(cè)能力，就難以提高 采購水平。 很多人來到采購崗位，轉(zhuǎn)眼之間就忘記了采購的基本準(zhǔn)則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實(shí)實(shí)、嚴(yán)密細(xì)致的職業(yè)道德。這種情況存在著環(huán)境上的原因。而這種情況的存在，使現(xiàn)實(shí)中連鎖經(jīng)營系統(tǒng)所要求的周到的準(zhǔn)備、充分的調(diào)查、縝密的計(jì)劃性變得難以實(shí)現(xiàn)。 是否經(jīng)營某種商品，正確的做法應(yīng)該是通過反復(fù)的試銷進(jìn)行驗(yàn)證，并確定其經(jīng)營的數(shù)量。 采購不是賭博和猜測(cè)，正式的訂貨肯定要冒某種 風(fēng)險(xiǎn)，但它必須有慎重科學(xué)的事先調(diào)查 ,大量的實(shí)驗(yàn)、分析和測(cè)算，并對(duì)其有效性和真實(shí)性進(jìn)行確認(rèn)。 廉價(jià)不是目的 另一個(gè)問題是對(duì)廉價(jià)的追求。 對(duì)一般的能讓利到九折的零售業(yè)和食品服務(wù)業(yè)來講，它們似乎對(duì)銷售價(jià)格不很在意，而對(duì)于微利的企業(yè)來講，優(yōu)惠的價(jià)格被認(rèn)定為重要的采購原則，在連鎖商店的經(jīng)營上也是至高無上的重要的商品政策的主體，將其作為重要的事項(xiàng)貫徹始終是正確的行為方式。 為 實(shí)現(xiàn)更廉價(jià)的商品采購，正如以往提到“利益存在于商品資本之中”，謀求最優(yōu)惠的采購才是正確的努力方向。 可是，實(shí)際的廉價(jià)采購是需要?jiǎng)?chuàng)造能夠進(jìn)行廉價(jià)采購的條件。要?jiǎng)?chuàng)造這樣的條件，現(xiàn)實(shí)中有各種各樣的手段，其中每一個(gè)都必須有深入細(xì)致的鉆研和高超的技術(shù)。 即使那樣，實(shí)際的廉價(jià)采購，許多時(shí)候似乎僅僅是以單方面向?qū)κ种\求廉價(jià)這一目的的方式進(jìn)行的?？墒?，一旦同海外開始進(jìn)行貿(mào)易活動(dòng)后，這種缺乏貿(mào)易常識(shí)的傾向會(huì)完全一下子暴露無遺。 設(shè)想即使現(xiàn)在瞬間內(nèi)對(duì)方同意降價(jià)給你，對(duì)方以后也會(huì)有理由若無其事地要求你負(fù)擔(dān)相應(yīng)的代價(jià)。殺價(jià)這種單方面的要求是商務(wù)談判中最低級(jí)的策略。除了從賣方那里得到最初的謊價(jià)以外什么也得不到。連續(xù)高聲地重復(fù)同樣的要求，怎么能說成技術(shù)呢？當(dāng)然，也談不上技能，只能是獨(dú)善其行的幼稚行為而已。 方針不可忘記 采購人員是在企業(yè)組織系統(tǒng)中工作的人員，可是，在現(xiàn)實(shí)中有許多人認(rèn)為“22 采購人員可以隨心所欲地思考和行動(dòng)”，而且很多事情是這樣做的。連 在連鎖企業(yè)工作的人們都這樣，豈不是把一個(gè)十分重要的組織原則完全忘卻了嗎？ 歷經(jīng)一個(gè)世紀(jì)后，在歐美市場(chǎng)上確立的連鎖經(jīng)營系統(tǒng)中，采購組織的分工設(shè)置如下： 其一，由上層決定企業(yè)的商務(wù)方針。具體包括：主營業(yè)務(wù)（主要商品部門），業(yè)態(tài)（銷售形式），價(jià)格中樞（中心價(jià)值區(qū)域），選址、商圈、客戶層次和經(jīng)營商品用途，店鋪和商店的標(biāo)準(zhǔn)面積，基本投資額和設(shè)備，流動(dòng)資本額和庫存額界限，資本收益，企業(yè)形象，商品部和運(yùn)營部人員的職務(wù)、權(quán)限及相 互關(guān)系。 其二，商品部的負(fù)責(zé)人按照上級(jí)的方針制定商品政策。接受上級(jí)的商品方針后，在其規(guī)定和框架內(nèi)，作為商品部負(fù)責(zé)人 —— 商品銷售經(jīng)理要決定基本商品對(duì)策和銷售方法，也就是要決定商品政策。當(dāng)然，這必須基于上級(jí)提出的營業(yè)方針，不過，使之具體化的仍是商品銷售經(jīng)理。這里“具體化”是指商品銷售經(jīng)理要親自起草、親自決定、并在其軌道上管理從屬于商品部的從事創(chuàng)造性工作的人們，而且要對(duì)數(shù)值化的結(jié)果負(fù)責(zé)。 其三，商品部員工的首要任務(wù)是在 現(xiàn)場(chǎng)維持制定的商品政策。這里的現(xiàn)場(chǎng)維持也可以講是在賣場(chǎng)、店鋪、配送中心、加工中心、食品加工工場(chǎng)、分類保管站等場(chǎng)所進(jìn)行的維持。如果員工能在現(xiàn)場(chǎng)維持商品政策，而且如果能實(shí)現(xiàn)事先分配的數(shù)值任務(wù)，就可以獨(dú)擋一面了。因此，這里應(yīng)該加以明確的是：商品政策的維持和數(shù)值責(zé)任的實(shí)現(xiàn)，二者是構(gòu)成同樣比重的責(zé)任。這種技能就是技術(shù)，不能隨意變更，也不能偏離“方針”和“政策”，同時(shí)必須實(shí)現(xiàn)規(guī)定在其軌道上應(yīng)該產(chǎn)生的結(jié)果的數(shù)值。按著規(guī)定做了，卻未達(dá)到數(shù)值要求是不行的，無論從哪里采購了什么，只有實(shí)現(xiàn)數(shù)值才符合要求。 競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，那些優(yōu)秀的個(gè)人小集團(tuán)尚能渡過難關(guān)，可競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，如果不以組織的形式出現(xiàn)，就會(huì)必?cái)o疑。這里的“作為組織”，可以說成“作為系統(tǒng)”、“作為行業(yè)”，也可以說成“依靠大集團(tuán)的力量”。依靠少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的實(shí)干家就完成采購的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了?，F(xiàn)在，決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的最完備、可靠、確實(shí)的條件應(yīng)該是方針、政策、維護(hù)和銷售指標(biāo)。采購工作存在著縱向分工，這也是連鎖經(jīng)營系統(tǒng)經(jīng)過百年經(jīng)營積累下來的經(jīng)驗(yàn)。 本來，主力暢銷產(chǎn)品總是源源不斷地銷售，很容易銷售 一空。為了保持必要的數(shù)量，補(bǔ)充追加貨物是不可缺少的環(huán)節(jié)。可是，從事過一次采購的人都知道，這是一個(gè)相當(dāng)難的問題。一般的觀點(diǎn)認(rèn)為，這種情況隨便打個(gè)電話問題就解決了。事實(shí)上，采購技術(shù)本身就包含著追加補(bǔ)充的含義，它不是那種好像能銷售就采購，適銷對(duì)路是靠運(yùn)氣的方式，而是事先知道能銷售的商品，然后專門把它找出來，再集中起來必要的數(shù)量進(jìn)行追補(bǔ)。 采購貨物缺乏很多的信息渠道是不行的，而且采購人員自