現(xiàn)代化水泥企業(yè)生產(chǎn)崗位配置創(chuàng)新實(shí)踐申報(bào)報(bào)告-文庫(kù)吧
2025-04-24 13:17 本頁(yè)面
【正文】 術(shù)和高新技術(shù)成果，采用國(guó)際先進(jìn)新型干法預(yù)分解生產(chǎn)工藝及國(guó)內(nèi)先進(jìn)的余熱發(fā)電系統(tǒng)。 新技術(shù)、新裝備的投用，大大提高了沂南中聯(lián)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力，并為社會(huì)打造了一個(gè)綠色保環(huán)、生態(tài)園林、清潔低碳示范化水泥制造企業(yè)。 一、現(xiàn)代化水泥企業(yè)生產(chǎn)崗位配置創(chuàng)新 的背景 現(xiàn)代化水泥企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的管理，相比過(guò)去傳統(tǒng) 的水泥企業(yè)，在人力資源配置和生產(chǎn)管理上有著很大的區(qū)別。主要表現(xiàn)在： 一是 傳統(tǒng)水泥企業(yè)在生產(chǎn)崗位配置上，往往 以主機(jī)設(shè)備定崗，基本上是有多少設(shè)備就有多少崗位，缺少崗位之間的互動(dòng) ， 生產(chǎn)崗位一般配置員工在 150— 360 人 ,崗位分工單一，各工種之間協(xié)調(diào)不暢 ； 二是在人才使用和員工素質(zhì)上，傳統(tǒng)水泥企業(yè)基本是以低文化水平和勞動(dòng)密集型為主 ；三是在設(shè)備選型和整體配套上，原有的水泥企業(yè)設(shè)備的配套 選型和自動(dòng)化 程度達(dá)不到國(guó)家所規(guī)定的基本要求；四是在 用工成本較高時(shí)期，企業(yè)要獲取更大利潤(rùn)空間需要減少用工的數(shù)量，提高用工質(zhì)量。在新的形式下，現(xiàn)代化水泥企業(yè)對(duì)崗位配 置 有了更新、更高的要求 。 二、現(xiàn)代化水泥企業(yè)生產(chǎn)崗位配置創(chuàng)新 的內(nèi)涵 沂南中聯(lián)水泥有限公司按照中國(guó) 建材集團(tuán) 提出的“一體化，模式化，制度化，流程化，數(shù)字化”五化管理模式，根據(jù) 項(xiàng)目組式管理、管控一體化管理 等管理 理論， 結(jié)合 企業(yè)自身 實(shí)際 ， 通過(guò)實(shí)施生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)再造、培育職業(yè)化員、實(shí)施集成式管理、先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用、創(chuàng)新崗位檢修工作方法、打造高績(jī)團(tuán)隊(duì)等管理方法，優(yōu)化崗位，使生產(chǎn)崗位人員配置在 80 人左右。 三、現(xiàn)代化水泥企業(yè)生產(chǎn)崗位配置創(chuàng)新 具體做法 （一）生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)再造，實(shí)施扁平化管理 生產(chǎn)實(shí)施扁平化管理具有決策周期短、組織靈活性增強(qiáng)、配合協(xié)調(diào)能力加強(qiáng)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本降低、工作效率提高等優(yōu)點(diǎn)。依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和全面完成全年生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)總體要求， 結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際采用扁平化管理。一是我們進(jìn)一步的優(yōu)化了生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)， 變崗位管理為工序管理，減少 管理層次 ，以“分段管理，集中控制”為抓手，車間管理 部門由原來(lái)的礦山車間、原料車間、燒成車間、水泥車間、裝運(yùn)車間并成二大工序 ， 即 原料工序 、 燒成工序 ， 原料工序?qū)嵤M向管理，燒成工序 實(shí)施縱向管理，由原 來(lái)的多級(jí)反映問(wèn)題變?yōu)橐患?jí)或二級(jí)就直接反映到部門或分管領(lǐng)導(dǎo)， 工作得到及時(shí)安排處理，極大的縮短 了時(shí)間，提高整體工作效率；二是對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)施并崗、消崗 ， 將 有巡檢經(jīng)驗(yàn)和維修能力的員工充實(shí)到各崗位，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)弱結(jié)合，變小專業(yè)搭配為多專業(yè)并行管理。 厘 清職責(zé)，加強(qiáng)績(jī)效考核。 公司 進(jìn)一步明確了各級(jí)負(fù)責(zé)人應(yīng)做的工作和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，貫徹“誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，做到指標(biāo)到班組，責(zé)任到個(gè)人的 8 小時(shí)工作量化機(jī)制。形成了以 “ 人人責(zé)任在身、個(gè)個(gè)擔(dān)子在肩 ” 的崗位責(zé)任管理機(jī)制。通過(guò)各項(xiàng)措施的落實(shí)，提高了干部員工的工作積極主動(dòng)性，為全年各項(xiàng)指標(biāo)完成提供了有力的保障。在生產(chǎn)部門實(shí)施績(jī)效考核分為兩部分按比重考核，一是生產(chǎn)工序指標(biāo)考核 ， 如產(chǎn)量、電耗、煤耗、材料消耗、運(yùn)轉(zhuǎn)率占有 70%的系數(shù)權(quán)重。二是綜合管理指標(biāo)考核 ， 如勞動(dòng)紀(jì)律、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全整改、臨時(shí)工作完成率占有 30%的系數(shù)權(quán)重，并制定出相應(yīng)的比例的分值。在每周分析會(huì)和月總結(jié)會(huì)上按完成的系數(shù)高低的 名次排列，對(duì)于生產(chǎn)指標(biāo)完不成的部門、班組，通過(guò)周、月分析會(huì)及時(shí)分析原因，查找差距，拿出對(duì)策，及時(shí)整改，確保各項(xiàng)指標(biāo)在內(nèi)控范 圍 之內(nèi)。 （二）、強(qiáng)化培訓(xùn)，培育職業(yè)化員工 職業(yè)化員工是現(xiàn)代化水泥企業(yè)的標(biāo)志。 過(guò)去員工具有單一專業(yè)、技術(shù)的特點(diǎn)，往往不能適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展。 因此， 公司實(shí)施了培育職業(yè)化員工工程，從員工意識(shí)形態(tài)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力、敬業(yè)精神、心智模式等方面對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。特別是在技能方面作為培訓(xùn)重點(diǎn)，以采 取先理論學(xué)習(xí)，現(xiàn)場(chǎng)觀摩；再進(jìn)行跟班實(shí)踐，親身體驗(yàn)；繼而做到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題；最后融入實(shí)際運(yùn)用， 做 到無(wú)漏洞巡檢，能處 理 運(yùn)行問(wèn)題。項(xiàng)目建設(shè)期間， 利用極短的時(shí)間將公司各崗位人才派遣到中國(guó)聯(lián)合水泥 其他公司學(xué)習(xí)，充分了解本崗位人員所要掌 握的技術(shù)知識(shí)，以點(diǎn)帶面，做到初步認(rèn)知。根據(jù)每位員工的巡檢崗位不同，讓員工熟悉吃
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