【正文】 據(jù)產(chǎn)品利潤率高低將產(chǎn)品劃分為 A、 B、 C173。173。173。173。173。類， 這種分類法可用于：庫存控制。 我們需對 A 類產(chǎn)品提供高質(zhì)量的服務(wù)（可以體現(xiàn)為一定量的安全庫存）， B 類產(chǎn)品服務(wù)水平稍低， C 類更低。這樣，我們的庫存持有策略就可與下述情況相似： 產(chǎn)品種類 存貨可用性 A 99% B 97% C 90% 三類產(chǎn)品的庫存策略有所不同。 A 類產(chǎn)品需對客戶具有高可得性 ,故一定要持有此類產(chǎn)品較高庫存水平。 B 類產(chǎn)品則可依靠供應(yīng)鏈的能力實現(xiàn)其可得性。一般，減少 B 類和 C 類產(chǎn)品庫存量所節(jié)約的成本，足以彌補以更快的運輸方式 （如通宵送貨）將產(chǎn)品送達客戶手中所增加的額外成本。 管理產(chǎn)品服務(wù)水平最好能兼顧產(chǎn)品對利潤的貢獻程度和單個產(chǎn)品需求情況。下面的舉證融合了這兩項內(nèi)容。 銷量（以庫存單元計） 成本有待降低 確保高可得性 復(fù)查 集中存儲 低 高 利潤貢獻度（以庫存單元計） 象限一：成本有待降低 此類產(chǎn)品銷量很高，經(jīng)常都有需求 。但是，他們對利潤的貢獻卻很小，故需重新檢查這些產(chǎn)品的生產(chǎn)和物流過程，看還有沒有降低生產(chǎn)和物流成本的空間。 物流與供應(yīng)鏈管理 6 象限二：確保高可得性 此類產(chǎn)品需求量大，且能帶來高利潤。對這類產(chǎn)品，我們一定要提供最有服 務(wù)，使他們對客戶具有盡可能搞得可得性。畢竟，需要我們采取此種策略的產(chǎn)品為數(shù)不多。 象限三：復(fù)查 如果產(chǎn)品屬于此類，我們就的考慮 是否要將他們剔除出去，不再一作為產(chǎn)品組合的一部分。因為他們既不帶來利潤（即使有利潤，也只是少得可憐的邊際利潤）又沒有多大的銷量。因此，若非戰(zhàn)略需要。完全可以放棄它們。 象限四：集中存儲 這些產(chǎn)品利潤路高，卻賣得慢， 我們應(yīng)該對他們實行集中管理， 即 為了實現(xiàn)澆地供應(yīng)鏈庫存總成本，應(yīng)將這些產(chǎn)品集中存放于某處，再用快捷的交通工具將他們直接送達客戶手中。 計算服務(wù)優(yōu)先級方法：臨界值分析法。 臨界值分析法 產(chǎn)品 利潤率等級 重要度 等級 *重要度 訂單的服務(wù)優(yōu)先級 1 2 3 C 1 * 3 1 P 2 * 4 2= R 3 * 6 5 B 4 * 4 2= X 5 * 5 4 Y 6 * 18 8 Z 7 * 14 7 H 8 * 8 6 J 9 * 27 10 K 10 * 20 9 確定服務(wù)標準 由客戶制定的標準最為有效。因此，需要進行客戶調(diào)查和競爭性標桿研究，以便設(shè)計出每一種是市場細分的客戶服務(wù)標準。 某些重要領(lǐng)域必須制定標準。 訂單周期 庫存可得性 訂單規(guī)模限制 訂貨便捷性 送貨頻率 （客戶要求“及時制”更加重視，還體現(xiàn)在他們對送貨頻率上，他們希望送貨頻率高，送貨間隔的時間窗更短，這就要依靠配送系統(tǒng)響應(yīng)需求的彈性作為基礎(chǔ)，制定服務(wù)績效標準。） 送貨可靠性 文檔質(zhì)量 （發(fā)貨單，提貨單，同客戶的通信記錄錯誤率由多高？） 索賠程序（趨勢原因是什么？處理客戶投訴和索 賠的速度快嗎？有“補救服務(wù)”的機制嗎？） 訂單完整性（完全執(zhí)行的訂單比利時多少？退回或部分送貨的訂單比率為多少？） 技術(shù)支持（貨物售出后提供哪些技術(shù)支持？ 外出修理響應(yīng)時間和首次修復(fù)的標準恰當嗎？ ） 訂單狀態(tài)信息 （是否有熱線電話解決客戶疑難？ 能否守及客戶的庫存克的星火送貨方面的潛在信息？ ） 物流與供應(yīng)鏈管理 7 企業(yè)應(yīng)該建立標準，并且利用這些標準檢查各項客戶服務(wù)措施。比如，若是劃分了交易前，交易中，交易后三個過程，那番具體反映每一過程服務(wù)績效的有效指標如下： 交易前 ： 庫存可得性 交貨期目標 出巡響應(yīng)時間 交易中： 訂單完成率 準 時送貨 退回訂單數(shù) 延期送貨 替代品數(shù) 交易后 首次修復(fù)率 客戶投訴 退貨 /索賠 但據(jù)錯誤 配件可得性 物流與供應(yīng)鏈管理 8 客戶賬戶凈銷售額 第三章 物流成本與預(yù)績效的衡量 物流與盈虧線 企業(yè)看重 投資回報率 (Return On Investment, ROI)就無可厚非了。投資回報率是指凈利潤與產(chǎn)生這一利潤的所用資本之間的比率。因此 ROI=所用資本 利潤 這一公式可以擴展為： ROI=銷售額定 利潤*所用資本 銷售額 投資回報率是由兩個比值所得：首先是利潤 /銷售額，通常我們把其看成邊際利潤；其次是銷售額 /所用成本，稱為資本周轉(zhuǎn)率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。因而，為了提高投資回報率，必須提高這兩比值中的一個或全部。通向情況下，為了提高投資回報率，許多企業(yè)將主要精力放在了提高邊際利潤。但是，利用資本周轉(zhuǎn)率的提高而產(chǎn)生的財務(wù)杠桿作用提升 ROI 不失為更有效的手段。例如，許多成功的零售商已經(jīng)認識到，若資本效率非常高，則很低的凈利潤也可以產(chǎn)生理想的投資回報率。 美國零售巨頭 沃爾瑪 (Walmart)，凱瑪特 (Kmart)，塔基特 (Target)，好事多 (Costco)，西爾斯 (Sears)。 客戶收益分析 客戶收益矩陣就是一個簡單的客戶分類模型 。 客戶收益矩陣 高 低 起步區(qū) 這類客戶的服務(wù)成本低廉，且凈銷售額也低。在這種情況下，沒有成本的加倍投入，何來銷售量的提高呢？ 我們的銷售團隊能否通過收益率更高的銷售組合來影響客戶的購買量呢？ 危險區(qū) 這類客戶要慎重考慮針對他們的對策 。在中長期遠景中，能否提高凈銷售額或降低服務(wù)成本？是否有繼續(xù)保持這些客戶的強大動力？當從他們身上獲取的利潤很低時，我們是否需要他們的訂貨？ 成本優(yōu)化區(qū) 如果能夠降低服務(wù)成本的話，我們可以從這類客戶身上獲取更多的利潤，成本降低是否還有富余的空間？是否能夠統(tǒng)一送貨？如果在同一區(qū)域開發(fā)客戶，是否能讓送貨更加經(jīng)濟？是否有一種更廉價的手法（如運用網(wǎng)絡(luò)）來收集這些客戶的訂單？ 利 潤保持區(qū) 成本優(yōu)化區(qū) 起步區(qū) 危險區(qū) （低 高）服務(wù)成本 物流與供應(yīng)鏈管理 9 利潤 保持區(qū)域 凈銷售額高、服務(wù)成本低的客戶簡直如黃金般珍貴。如何讓這類客戶放棄選擇其他供應(yīng)商事謀劃策略的關(guān)鍵。同時，在嚴格控制成本的前提下，我們 應(yīng)當繼續(xù)尋找增加這些客戶購買量的機會。 物流與供應(yīng)鏈管理 10 第四章 建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 敏捷，正如我們所說，與精益的含義不同，但卻可以建立在精益的基礎(chǔ)之上。精益基本含義就最少的投入得到最大的產(chǎn)出，它來源于豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)，專注于減少或消除浪費。精益生產(chǎn)以平衡的生產(chǎn)計劃為特征，也就是說，后期的計劃要確保資源利用的合理化。 高 多 樣 性 低 低 高 數(shù)量 根據(jù)每種產(chǎn)品的供給和需求情況，下圖說明了 4 種普遍的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 在需求可預(yù)測， 補給前置時間短的情況下，看板方式是比較適宜的，這是一種持續(xù)補給的概念，這種思想被發(fā)揮到極致就是每一件產(chǎn)品被賣掉或用掉時就能立即得到補充。 上圖左上角方格顯示，在前置時間長但需求可預(yù)測的情況下，采用精益方式比較適合。原料、零部件或者產(chǎn)品在需求確定之前都可以預(yù)先定購，這樣生產(chǎn)和運輸設(shè)備在成本和設(shè)備利用率上達到合理化。相反，右下角則是適宜采用敏捷供應(yīng)鏈的區(qū)域，該區(qū)域的需求是不可預(yù)測的，且前置時間要求較短，這就要推行快速反應(yīng)策略 最極端的情況就是街道訂單后再立即生產(chǎn) （要求時間極短）。 右上角方格顯示的是一 種較有意思的情形：前置時間較長而且需求是不可預(yù)測的。在這種情況下，最先做的是盡力去壓縮前置時間，因為多變的需求在絕大部分情況下是不受企業(yè)控制的，縮減前置時間就可以采用敏捷方式。然而，如果不縮減前置時間，第二個選擇就是尋找一種精益 /敏捷的混合方法。這些混合方案要求供應(yīng)鏈通過持有原料或者半成品的戰(zhàn)略儲備實現(xiàn)“分離 decoupled” ,一旦知道真正的需求便能迅速的提供最終產(chǎn)品，這是典型的延遲戰(zhàn)略。當產(chǎn)品的最終無力組合不能被推遲時，另一個可替代的延遲戰(zhàn)略方法就是通過將產(chǎn)品儲存在為數(shù)不多的庫房（甚至是一個）來延遲產(chǎn) 品的實際配送。一旦知道真實的需求，用快地的方式把產(chǎn)品運送到終端市場或使用現(xiàn)場。 胡和策略的目標是在精意思想的平臺上建立敏捷反應(yīng)，他從精益生產(chǎn)開始，過渡到分離點，在這點后又采用敏捷運作。圖表示如下： 精益制造 敏捷制造 一般水平的預(yù)測 需求驅(qū)動 經(jīng)濟訂貨批量 本土化配置 效率最大化 效率最大化 戰(zhàn)略庫存 敏捷 精益 精益思想適用于商品需求量大，但是種類，且可預(yù)測的情況。 敏捷制造適用于可預(yù)測性低，但產(chǎn)品種類要求高的情況。 供 應(yīng) 鏈 戰(zhàn) 略 前 置 時 間 長 前 置 時 間 短 精益生產(chǎn)計劃及最優(yōu)化戰(zhàn)略 混合策略通過延遲來分離產(chǎn)品 坎班持續(xù)補給 敏捷快速反應(yīng) 物流與供應(yīng)鏈管理 11 產(chǎn)品“推動”與需求“拉動” 獨立需求可以用用傳統(tǒng)方法進行預(yù)測，而依賴需求則要基于物流鏈中低一個層次的需求計算出來。 敏捷的基礎(chǔ) 通過對那些組成供應(yīng)鏈的流程的詳細審查，不可避免的要強調(diào)這樣的一個事實：從供應(yīng)鏈的一端到另一端的很大一部分時間是“非增值”時間。換言之，時間被花費在只會增加車根卻沒有為客戶帶來利益的行為上，如花費在庫存上的時間就是“非增值時間”的典型例子。供應(yīng)鏈的流程圖揭示了這些無價值的時間在那些環(huán)節(jié)產(chǎn)生，要想找到這些環(huán)節(jié)就需要復(fù)