【正文】 據(jù)產(chǎn)品利潤(rùn)率高低將產(chǎn)品劃分為 A、 B、 C173。173。173。173。173。類， 這種分類法可用于：庫(kù)存控制。 我們需對(duì) A 類產(chǎn)品提供高質(zhì)量的服務(wù)（可以體現(xiàn)為一定量的安全庫(kù)存）， B 類產(chǎn)品服務(wù)水平稍低， C 類更低。這樣，我們的庫(kù)存持有策略就可與下述情況相似： 產(chǎn)品種類 存貨可用性 A 99% B 97% C 90% 三類產(chǎn)品的庫(kù)存策略有所不同。 A 類產(chǎn)品需對(duì)客戶具有高可得性 ,故一定要持有此類產(chǎn)品較高庫(kù)存水平。 B 類產(chǎn)品則可依靠供應(yīng)鏈的能力實(shí)現(xiàn)其可得性。一般，減少 B 類和 C 類產(chǎn)品庫(kù)存量所節(jié)約的成本，足以彌補(bǔ)以更快的運(yùn)輸方式 （如通宵送貨）將產(chǎn)品送達(dá)客戶手中所增加的額外成本。 管理產(chǎn)品服務(wù)水平最好能兼顧產(chǎn)品對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度和單個(gè)產(chǎn)品需求情況。下面的舉證融合了這兩項(xiàng)內(nèi)容。 銷量（以庫(kù)存單元計(jì)） 成本有待降低 確保高可得性 復(fù)查 集中存儲(chǔ) 低 高 利潤(rùn)貢獻(xiàn)度（以庫(kù)存單元計(jì)） 象限一：成本有待降低 此類產(chǎn)品銷量很高，經(jīng)常都有需求 。但是，他們對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)卻很小，故需重新檢查這些產(chǎn)品的生產(chǎn)和物流過程，看還有沒有降低生產(chǎn)和物流成本的空間。 物流與供應(yīng)鏈管理 6 象限二：確保高可得性 此類產(chǎn)品需求量大，且能帶來(lái)高利潤(rùn)。對(duì)這類產(chǎn)品，我們一定要提供最有服 務(wù)，使他們對(duì)客戶具有盡可能搞得可得性。畢竟，需要我們采取此種策略的產(chǎn)品為數(shù)不多。 象限三：復(fù)查 如果產(chǎn)品屬于此類，我們就的考慮 是否要將他們剔除出去，不再一作為產(chǎn)品組合的一部分。因?yàn)樗麄兗炔粠?lái)利潤(rùn)（即使有利潤(rùn)，也只是少得可憐的邊際利潤(rùn)）又沒有多大的銷量。因此，若非戰(zhàn)略需要。完全可以放棄它們。 象限四：集中存儲(chǔ) 這些產(chǎn)品利潤(rùn)路高，卻賣得慢， 我們應(yīng)該對(duì)他們實(shí)行集中管理， 即 為了實(shí)現(xiàn)澆地供應(yīng)鏈庫(kù)存總成本，應(yīng)將這些產(chǎn)品集中存放于某處，再用快捷的交通工具將他們直接送達(dá)客戶手中。 計(jì)算服務(wù)優(yōu)先級(jí)方法：臨界值分析法。 臨界值分析法 產(chǎn)品 利潤(rùn)率等級(jí) 重要度 等級(jí) *重要度 訂單的服務(wù)優(yōu)先級(jí) 1 2 3 C 1 * 3 1 P 2 * 4 2= R 3 * 6 5 B 4 * 4 2= X 5 * 5 4 Y 6 * 18 8 Z 7 * 14 7 H 8 * 8 6 J 9 * 27 10 K 10 * 20 9 確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 由客戶制定的標(biāo)準(zhǔn)最為有效。因此，需要進(jìn)行客戶調(diào)查和競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿研究，以便設(shè)計(jì)出每一種是市場(chǎng)細(xì)分的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 某些重要領(lǐng)域必須制定標(biāo)準(zhǔn)。 訂單周期 庫(kù)存可得性 訂單規(guī)模限制 訂貨便捷性 送貨頻率 （客戶要求“及時(shí)制”更加重視，還體現(xiàn)在他們對(duì)送貨頻率上，他們希望送貨頻率高，送貨間隔的時(shí)間窗更短，這就要依靠配送系統(tǒng)響應(yīng)需求的彈性作為基礎(chǔ)，制定服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。） 送貨可靠性 文檔質(zhì)量 （發(fā)貨單，提貨單，同客戶的通信記錄錯(cuò)誤率由多高？） 索賠程序（趨勢(shì)原因是什么？處理客戶投訴和索 賠的速度快嗎？有“補(bǔ)救服務(wù)”的機(jī)制嗎？） 訂單完整性（完全執(zhí)行的訂單比利時(shí)多少？退回或部分送貨的訂單比率為多少？） 技術(shù)支持（貨物售出后提供哪些技術(shù)支持？ 外出修理響應(yīng)時(shí)間和首次修復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)恰當(dāng)嗎？ ） 訂單狀態(tài)信息 （是否有熱線電話解決客戶疑難？ 能否守及客戶的庫(kù)存克的星火送貨方面的潛在信息？ ） 物流與供應(yīng)鏈管理 7 企業(yè)應(yīng)該建立標(biāo)準(zhǔn)，并且利用這些標(biāo)準(zhǔn)檢查各項(xiàng)客戶服務(wù)措施。比如，若是劃分了交易前，交易中，交易后三個(gè)過程，那番具體反映每一過程服務(wù)績(jī)效的有效指標(biāo)如下： 交易前 ： 庫(kù)存可得性 交貨期目標(biāo) 出巡響應(yīng)時(shí)間 交易中： 訂單完成率 準(zhǔn) 時(shí)送貨 退回訂單數(shù) 延期送貨 替代品數(shù) 交易后 首次修復(fù)率 客戶投訴 退貨 /索賠 但據(jù)錯(cuò)誤 配件可得性 物流與供應(yīng)鏈管理 8 客戶賬戶凈銷售額 第三章 物流成本與預(yù)績(jī)效的衡量 物流與盈虧線 企業(yè)看重 投資回報(bào)率 (Return On Investment, ROI)就無(wú)可厚非了。投資回報(bào)率是指凈利潤(rùn)與產(chǎn)生這一利潤(rùn)的所用資本之間的比率。因此 ROI=所用資本 利潤(rùn) 這一公式可以擴(kuò)展為： ROI=銷售額定 利潤(rùn)*所用資本 銷售額 投資回報(bào)率是由兩個(gè)比值所得：首先是利潤(rùn) /銷售額，通常我們把其看成邊際利潤(rùn)；其次是銷售額 /所用成本，稱為資本周轉(zhuǎn)率或資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。因而，為了提高投資回報(bào)率，必須提高這兩比值中的一個(gè)或全部。通向情況下，為了提高投資回報(bào)率，許多企業(yè)將主要精力放在了提高邊際利潤(rùn)。但是，利用資本周轉(zhuǎn)率的提高而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)杠桿作用提升 ROI 不失為更有效的手段。例如，許多成功的零售商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，若資本效率非常高，則很低的凈利潤(rùn)也可以產(chǎn)生理想的投資回報(bào)率。 美國(guó)零售巨頭 沃爾瑪 (Walmart)，凱瑪特 (Kmart)，塔基特 (Target)，好事多 (Costco)，西爾斯 (Sears)。 客戶收益分析 客戶收益矩陣就是一個(gè)簡(jiǎn)單的客戶分類模型 。 客戶收益矩陣 高 低 起步區(qū) 這類客戶的服務(wù)成本低廉，且凈銷售額也低。在這種情況下，沒有成本的加倍投入，何來(lái)銷售量的提高呢？ 我們的銷售團(tuán)隊(duì)能否通過收益率更高的銷售組合來(lái)影響客戶的購(gòu)買量呢？ 危險(xiǎn)區(qū) 這類客戶要慎重考慮針對(duì)他們的對(duì)策 。在中長(zhǎng)期遠(yuǎn)景中，能否提高凈銷售額或降低服務(wù)成本？是否有繼續(xù)保持這些客戶的強(qiáng)大動(dòng)力？當(dāng)從他們身上獲取的利潤(rùn)很低時(shí)，我們是否需要他們的訂貨？ 成本優(yōu)化區(qū) 如果能夠降低服務(wù)成本的話，我們可以從這類客戶身上獲取更多的利潤(rùn)，成本降低是否還有富余的空間？是否能夠統(tǒng)一送貨？如果在同一區(qū)域開發(fā)客戶，是否能讓送貨更加經(jīng)濟(jì)？是否有一種更廉價(jià)的手法（如運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)）來(lái)收集這些客戶的訂單？ 利 潤(rùn)保持區(qū) 成本優(yōu)化區(qū) 起步區(qū) 危險(xiǎn)區(qū) （低 高）服務(wù)成本 物流與供應(yīng)鏈管理 9 利潤(rùn) 保持區(qū)域 凈銷售額高、服務(wù)成本低的客戶簡(jiǎn)直如黃金般珍貴。如何讓這類客戶放棄選擇其他供應(yīng)商事謀劃策略的關(guān)鍵。同時(shí)，在嚴(yán)格控制成本的前提下，我們 應(yīng)當(dāng)繼續(xù)尋找增加這些客戶購(gòu)買量的機(jī)會(huì)。 物流與供應(yīng)鏈管理 10 第四章 建立快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 敏捷，正如我們所說(shuō)，與精益的含義不同，但卻可以建立在精益的基礎(chǔ)之上。精益基本含義就最少的投入得到最大的產(chǎn)出，它來(lái)源于豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)，專注于減少或消除浪費(fèi)。精益生產(chǎn)以平衡的生產(chǎn)計(jì)劃為特征，也就是說(shuō)，后期的計(jì)劃要確保資源利用的合理化。 高 多 樣 性 低 低 高 數(shù)量 根據(jù)每種產(chǎn)品的供給和需求情況，下圖說(shuō)明了 4 種普遍的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 在需求可預(yù)測(cè)， 補(bǔ)給前置時(shí)間短的情況下，看板方式是比較適宜的，這是一種持續(xù)補(bǔ)給的概念，這種思想被發(fā)揮到極致就是每一件產(chǎn)品被賣掉或用掉時(shí)就能立即得到補(bǔ)充。 上圖左上角方格顯示，在前置時(shí)間長(zhǎng)但需求可預(yù)測(cè)的情況下，采用精益方式比較適合。原料、零部件或者產(chǎn)品在需求確定之前都可以預(yù)先定購(gòu)，這樣生產(chǎn)和運(yùn)輸設(shè)備在成本和設(shè)備利用率上達(dá)到合理化。相反，右下角則是適宜采用敏捷供應(yīng)鏈的區(qū)域，該區(qū)域的需求是不可預(yù)測(cè)的，且前置時(shí)間要求較短，這就要推行快速反應(yīng)策略 最極端的情況就是街道訂單后再立即生產(chǎn) （要求時(shí)間極短）。 右上角方格顯示的是一 種較有意思的情形：前置時(shí)間較長(zhǎng)而且需求是不可預(yù)測(cè)的。在這種情況下，最先做的是盡力去壓縮前置時(shí)間，因?yàn)槎嘧兊男枨笤诮^大部分情況下是不受企業(yè)控制的，縮減前置時(shí)間就可以采用敏捷方式。然而，如果不縮減前置時(shí)間，第二個(gè)選擇就是尋找一種精益 /敏捷的混合方法。這些混合方案要求供應(yīng)鏈通過持有原料或者半成品的戰(zhàn)略儲(chǔ)備實(shí)現(xiàn)“分離 decoupled” ,一旦知道真正的需求便能迅速的提供最終產(chǎn)品，這是典型的延遲戰(zhàn)略。當(dāng)產(chǎn)品的最終無(wú)力組合不能被推遲時(shí)，另一個(gè)可替代的延遲戰(zhàn)略方法就是通過將產(chǎn)品儲(chǔ)存在為數(shù)不多的庫(kù)房（甚至是一個(gè)）來(lái)延遲產(chǎn) 品的實(shí)際配送。一旦知道真實(shí)的需求，用快地的方式把產(chǎn)品運(yùn)送到終端市場(chǎng)或使用現(xiàn)場(chǎng)。 胡和策略的目標(biāo)是在精意思想的平臺(tái)上建立敏捷反應(yīng)，他從精益生產(chǎn)開始，過渡到分離點(diǎn)，在這點(diǎn)后又采用敏捷運(yùn)作。圖表示如下： 精益制造 敏捷制造 一般水平的預(yù)測(cè) 需求驅(qū)動(dòng) 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 本土化配置 效率最大化 效率最大化 戰(zhàn)略庫(kù)存 敏捷 精益 精益思想適用于商品需求量大，但是種類，且可預(yù)測(cè)的情況。 敏捷制造適用于可預(yù)測(cè)性低，但產(chǎn)品種類要求高的情況。 供 應(yīng) 鏈 戰(zhàn) 略 前 置 時(shí) 間 長(zhǎng) 前 置 時(shí) 間 短 精益生產(chǎn)計(jì)劃及最優(yōu)化戰(zhàn)略 混合策略通過延遲來(lái)分離產(chǎn)品 坎班持續(xù)補(bǔ)給 敏捷快速反應(yīng) 物流與供應(yīng)鏈管理 11 產(chǎn)品“推動(dòng)”與需求“拉動(dòng)” 獨(dú)立需求可以用用傳統(tǒng)方法進(jìn)行預(yù)測(cè)，而依賴需求則要基于物流鏈中低一個(gè)層次的需求計(jì)算出來(lái)。 敏捷的基礎(chǔ) 通過對(duì)那些組成供應(yīng)鏈的流程的詳細(xì)審查，不可避免的要強(qiáng)調(diào)這樣的一個(gè)事實(shí)：從供應(yīng)鏈的一端到另一端的很大一部分時(shí)間是“非增值”時(shí)間。換言之，時(shí)間被花費(fèi)在只會(huì)增加車根卻沒有為客戶帶來(lái)利益的行為上，如花費(fèi)在庫(kù)存上的時(shí)間就是“非增值時(shí)間”的典型例子。供應(yīng)鏈的流程圖揭示了這些無(wú)價(jià)值的時(shí)間在那些環(huán)節(jié)產(chǎn)生，要想找到這些環(huán)節(jié)就需要復(fù)