【正文】 特定的行為類型。 人際關系方面 （ 1）掛名首腦：象征性的首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務，如迎接來訪、簽署文件、頒發(fā)文憑； （ 2） 領導者：負責激勵下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責； （ 3）聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部接觸與聯(lián)系網(wǎng)絡，向他人提供信息，如發(fā)感謝信等信息傳遞方面。 （ 1）監(jiān)聽者：尋求與獲取信息，了解組織與環(huán)境，作為組織內外部信息的神經(jīng)中樞，如閱讀報刊和報告等； （ 2）傳播者：從外部和下屬獲取信息傳遞給組織其他成員； （ 3）發(fā)言人：向外界發(fā)布有關計劃、政策、行動、結果等信息，如向媒體發(fā)布信息（普京：庫爾思克） 決策制定方面 （ 1）企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，開發(fā)新項目并監(jiān)督執(zhí)行 （ 2）混亂駕馭者，面臨意外動亂時，采取 補救行動 （ 3）資源分配者：負責分配組織的各種資源，即批準所有重要的組織決策，如調度、授權、安排工作任務 （ 4）談判者：作為組織代表進行談判，與外界進行協(xié)商 無論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側重點是隨著組織的等級層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡者和發(fā)言人角色，對于高層管理者要比低層管理者更重要。相反，領導者角色對于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。 11 管理技能 ? 技術能力：與從事的工作有關，執(zhí)行任務所需要的能力 ，如管理技術（決策、計劃、診斷、組織設計、評價、培訓） ? 人際能力：與人共事，激勵或指導組織中各類員工和群體能力，表達、協(xié)調、激勵能力非常重要 ? 概念技能：洞察能力和減少復雜性的能力，了解影響因素及如何影響的形式，是最難培養(yǎng)的能力。 12 管理系統(tǒng)。是一組相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，他們共同構成一個統(tǒng)一的整體，包括封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。 13 組織。組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，具有三個特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的；第 二，每一個組織都是由多個人組成的；第三，每一個組織都是一種系統(tǒng)性結構，有以規(guī)范和限制成員的行為。 14 協(xié)調。就是使多個看起來似乎是矛盾的事物之間有機結合，同步和諧。 15 管理的二重性是指其社會屬性和自然屬性。 【簡述論述】 1. 管理產生的根本原因 是由于人的欲望的無限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。 (思考 :為什么需要管理 ,管理產生的根本原因是什么 ?) 2. 管理的功能 在于通過科學的方法來提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望 的目的。倫理道德和科學管理，一軟一硬，殊途而同歸，都是協(xié)調無限欲望與有限資源之間矛盾的手段。 3. 協(xié)調的方式 (思考 。怎么樣緩解 ) ? 生產：通過勞動向自然界要資源，從而在一定程度上滿足自身欲望； ? 戰(zhàn)爭：通過掠奪他人資源來擴展自身資源，從而滿足自己的欲望 ? 道德：通過教育約束每一個人的欲望，使有限的資源足以滿足人的欲望； ? 管理：通過科學的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望。 4 規(guī)章 制度：（思考：有人觸犯了規(guī)章制度該如何對待） 1. 假如沒有特殊情況， 就照此辦理 2. 原則：在一般情況下，照章處理；在特殊情況下，酌情處理 3. 特殊范圍：目標一致；規(guī)章失效。 4. 酌情原則：目標有利原則。 5. 前提：情況緊急且條件確認 6. 責任：后果自負 分析結論 ? 規(guī)章制度是一種重要的管理手段，沒有規(guī)矩，不成方圓。 ? 規(guī)章制度僅僅是一種手段而已 ，不能為了維持規(guī)章制度的嚴肅性而置組織目標于不顧。 ? 規(guī)章制度是死的，人是活的。要發(fā)揮規(guī)章制度有利的一面，避免其不利的一面，有賴于規(guī)章制度的正確設計和全體員工對規(guī)章制度的正確理解。 ? 規(guī)章制度是一種手段，是否取得預期的效果取決于規(guī)章制度的正確設計和我們每個人對規(guī)章制度的正確認識。 5 為何學習管理（思考：人們學習管理就是為了當管理者嗎？） 我們學習管理的首要原因是由于改進組織的管理方式關系到我們每個人的切身利益，良好的管理在我們的社會中起著重要作用。因為我們一生 中每天都在和各式各樣的組織打交道，如政府部門、商業(yè)機構等。學習管理的第二個原因是，當你從學校畢業(yè)開始你的事業(yè)生涯時，你所面對的現(xiàn)實是，不是管理別人就是被人管理。對于那些選擇管理生涯的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，理解管理過程是培養(yǎng)管理技能的基礎，這將有助于他們成為有效的管理者。對于那些不打算從事管理的人來說，學習管理能使他們領悟其上司的行為方式和組織的內部運作方式。第三個原因是由于人的欲望的無限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。通過科學的方法來提高資源的利用率，從而達到以有限的資源實現(xiàn)盡可能 多的欲望的目的。 6 管理者的工作具有一定的普遍性（了解） ? 從組織的層次來說，管理者角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的，但是區(qū)別僅在于履行管理者職能的程度和重點不同，而不是職能本身不同。隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。所有的管理者都要制定決策，履行計劃、組織、領導和控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。 ? 從組織的類型來說，無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作出決策、設立目標、建立有 效的組織結構、雇傭和激勵員工以實現(xiàn)計劃。 ? 從組織規(guī)模來說，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。 7 管理有效的衡量標準（解釋效率和效益對管理的重要性 7版）（何謂有效的管理 2020 簡述） ? 有效的管理：效益和效率 （復習：如何進行有效的管理） ? 效益：目標的達成度，效益關注做什么 ? 效率：投入產出比，注重怎么做， ? 有效的管理：做好對 的事 ? 效益第一，效率第二 （ 2020簡述效益和效率相比，哪個更為重要） ? 不顧效率達成效益 “ 不惜一切代價 ” ? 不顧效益提高效率 “ 擴大招生規(guī)模 ” 結論 ? 有效的管理就是既要講究效率又要講究效益。 ? 講求效率而不講究效益 —— 碌碌無為； ? 講究效益而不講究效率 —— 得不償失 ? 效率與效益相比較，效益是第一位的。（ 2020） ? 什么事情是應該做的，取決于目標定 位。 ? 如何做好事，取決于方式方法的使用 如何做好對的事 —— 管理手段 ? 管理理論認為，主要是通過做好一系列的基本工作。 ? 傳統(tǒng)管理職能通常概括為計劃、組織、領導、控制四大職能 8 成功的管理者（用在組織中晉升的速度作為標志）在各種活動的強調重點上，與有效的管理者（有工作成績的數(shù)量和質量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志）顯著不同之處在于 ：維護網(wǎng)絡關系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。而在有效的管理者中，溝通的相 對貢獻最大；維護網(wǎng)絡關系的貢獻最小。這對晉升是基于績效的傳統(tǒng)假設提出了挑戰(zhàn)，事實上社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。 9 如何評價一個管理者的業(yè)績 ? 效率和效果是互相聯(lián)系的。組織不顧效率，很容易達到有效果，而把錯事干好則是有效率卻是無效果的。一個高水平的管理者不僅使活動達到預定的目標而且做得盡可能有效率；低水平的管理者絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者通過以犧牲效率取得效果的。 10 大企業(yè)和小企業(yè)中管理者角色的比較 ? （ 02 簡答） 小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小 企業(yè)管理者要花大量的時間處理外部事務，如接待消費者，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意，以及促進變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關心企業(yè)的內部事務（如怎樣在組織單位內部分配現(xiàn)有的資源等）。企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對次要的地位。與大企業(yè)的管理者相比，小企業(yè)的管理者更可能是個多面手。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復一日的活動。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結構化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細協(xié)調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依靠 直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復雜的計算機系統(tǒng)。 （小企業(yè)老板的工作和大公司總裁的工作會有哪些差距？） 總起：無論管理者所處的組織層次是高是低，組織的類型是盈利的還是非盈利的，組織的規(guī)模是大的還是小的，都從事著基本相同的工作。區(qū)別在于： 1，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人，小企業(yè)管理者花大量的時間處理外部事務，加強外部聯(lián)系。 2，大企業(yè)的管理者主要關心企業(yè)的內部事務（如怎樣在組織單位內部分配現(xiàn)有的資源等）。 3，小企業(yè)的管理者的工作綜合了大企業(yè)高層和基層管理者的活動；企業(yè)家角色對于大企業(yè)的管理者來說處于相對 次要的地位。 4，在大企業(yè)管理者是結構化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計劃不太可能是一種仔細協(xié)調的過程，組織結構的設計也不那么復雜，控制則更多地依靠直接巡視，而不像大企業(yè)那樣依靠復雜的計算機系統(tǒng)。 5，總結（一定要記住，得分的關鍵之一）總之大小企業(yè)的管理者從事著基本相同的工作，區(qū)別在于程度和側重點不同以及具體做法和在各職能上花多少時間有所不同。 11 通過對管理工作的實際觀察得出的 10 種角色觀點會使計劃、組織、領導、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效嗎？ 不會的。首先，職能方法仍然代表著 將管理者的工作概念工作化的最有效的方式。經(jīng)典的職能理論提供了一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠對管理者從事的成千種活動和用以實現(xiàn)組織目標的各種技術進行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更祥盡的和仔細斟酌過的管理角色方案，但是這些角色實質上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或者幾個職能中。比如，資源分配者角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關系的三種角色都是領導職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。當然并非所有的角色者如此， 這種差別實質上可以用明茨伯格的綜合管理活動和純粹管理工作的觀點來解釋。 所有的管理者者從事一些不純性管理性的工作。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費時間搞公共關系和籌集資金這一事實，雖然證實了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分，一些包括在明茨伯格綱要中的活動可以去掉。 12 管理既是一門科學又是一門藝術。（了解，因為經(jīng)常說，如果考，答的思路是： 總起：管理實踐是一門藝術，而指導這種實踐的有條理的知識又是一種科學，因此 ```） 1,科學 性是指（研究管理過程中的客觀規(guī)律，具有普遍的指導意義；有效的管理必須有科學的理論做指導； 管理由傳統(tǒng)到現(xiàn)代就是由經(jīng)驗走向科學的過程，對管理經(jīng)驗的總結使其提升為理論，對提高管理的效果和效率有直接的作用） 2,藝術性是指（沒有固定模式，應當富有創(chuàng)造性；管理環(huán)境是不斷變化的，管理方法的運用因環(huán)境而異；管理的主要對象是有思維和情感的人 ````` 3,二者相互作用和影響 4,指導作用：要成為成功的管理者，要學習必要的管理原理還要能富有創(chuàng)新精神的根據(jù)實際情況運用。 13 說明為什么不總能很容易的 確定誰是組織中的管理者？ 組織及工作正在變化的性質模糊了管理者與非管理者的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動，正是由于這些非管理雇員承擔著過去是管理者的一部分職責，所以我們不能夠再用過去的定義來描述今天各種管理情景。 14 什么是有效的管理？（ 03 簡答） 管理是指同別人一起或通過別人使工作完成的更有效的過程。有效地管理，則是指既要講究效率又要講究效益。效率是指投入與產出比，效益則是指目標達成度。有效地管理不僅要求效率高，即用比較經(jīng)濟的方法達到預定的目標，還要求效果好即把事情做好做對。答題思路 ： 1，解釋管理是指什么，包括哪 4 個職能，有哪三層含義。（都點到就好，不要展開） 2，有效的管理是 A3，效率是指： 效益是指： 4，總結 B 。或者加一句有效的管理努力實現(xiàn)低資源浪費和高目標達成，管理思想的正確與否，直接決定了管理的效益和效率。（課件上原話） 15 組織的功能（思考：人們?yōu)槭裁醇尤敫鞣N各樣的組織中去） 功能：克服個人力量的局限性，實現(xiàn)靠個人力量無法實現(xiàn)或難以有效實現(xiàn)的目標。 手段：通過分工，充分發(fā)揮各人特長； 通過協(xié)作，形成集團力量。 前提：組織成員能力互補、志同道合。 （思考） 16 組織的實質（思考：通過什么方法保證志同道合、相互協(xié)作的組織環(huán)境思路：認識組織的實質） 組織從本質上而言，是一個利益共同體 人們對組織的關心，歸根到底是