流程重組與案例分析（張）-文庫吧
2025-04-21 05:08 本頁面
【正文】 目標：更好、更省、更快 ?重點：非增值活動最小化，調整核心增值活動 23 第三階段：流程重新設計 重新設計流程 內容： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動化 —— Automate 24 第三階段：流程重新設計 重新設計流程 兩種方法：各有特點 ?漸進改良法（ Systematic redesign)：分析 理解現有流程，在現有流程基礎上進行改進并建立新流程； ?全新設計法（ Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程。 25 第三階段：流程重新設計 漸進改良的重點內容 清除 簡化 整合 自動化 過量生產 表格 工作 乏味工作 等待時間 程序 團隊 數據采集 運輸 溝通 顧客 數據傳送 加工 技術 供應商 數據分析 庫存 流程 缺陷 /失誤 問題區(qū)域 重復 轉換格式 檢驗 協(xié)調 26 第三階段：流程重新設計 全新設計方法 要回答以下問題： ? 什么（ what） ? 為什么（ why ) ? 何處（ where） ? 何時（ when） ? 如何（ how） 27 第三階段：流程重新設計 全新設計流程 關鍵性思維方式： ? 作為競爭對手應該怎么做？ ? 理想的流程應該是什么？ ? 如果新建一個組織，應該怎樣？ 28 第三階段：流程重新設計 全新設計流程 關鍵性步驟： ? 從高層次理解現有流程 ? 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 ? 流程設計：目標、資源、約束等 ? 檢驗：運用 ESIA原則 29 重新設計的常用策略 橫向集成 縱向壓縮 第三階段：流程重新設計 30 第三階段：流程重新設計 新流程的一些特點 ? 員工自主決策權增大，業(yè)務處理分散靈活 ? 業(yè)務處理并行作業(yè)增多 ? 業(yè)務流程可以動態(tài)組織，并可以超越內外組織界限 ? 新流程中減少了審核與監(jiān)督 ? 新流程為客戶提供“一條龍”服務 ? 高層管理對新流程的管理權集中，難度加大 ? 高層管理可以動態(tài)配置資源 31 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 重構組織 技術方案 轉換 32 重構組織的主要原則 ? 按崗位同一性整合流程 ? 避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復 ? 部門之間盡可能實現“單點接觸” ? 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 ? 明確界定崗位職責 ? 對應確定崗位評價指標體系 ? 根據活動要求配套制定管理制度體系 第四階段 ： 重構組織 33 第四階段 ： 重構組織 重構組織過程 ? 建立有效的組織保障 ? 重塑企業(yè)文化 ? 培訓復合型人才 ? 建立流程維護制度 34 第四階段 ： 重構組織 按新流程設計崗位和工作職責 按新流程設計新的組織形式 審核新流程對人員的要求 定義新角色、指導和培訓員工 必要的外部或內部轉崗服務 35 第四階段 ： 重構組織 新型組織的特征 ? 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 ? 學習型有機組織 36 第四階段 ： 重構組織 新型組織的基本單元 工作小組 ? 面向流程 ? 面向任務 ? 面向階段 ? 面向組合 37 第四階段 ： 重構組織 新型組織的變化 ? 組織形式 從職能部門到流程小組 從垂直型到扁平化 ? 管理制度 考評標準從“活動”到“結果” 晉升從“表現”到“能力” 新型組織的變化 ? 人員角色 從被動動執(zhí)行到主動參與 從監(jiān)督者到教練 ? 價值觀 薪水來自客戶 創(chuàng)造價值和為客戶服務 團隊精神和承擔責任 38 二、漢普 BPR 實施步驟 重組準備 流程識別 流程設計 重構組織 技術方案 轉換 39 不應用 ERP組織實施 BPR 將難以達到預期目標 ? BPR本身與 ERP沒有直接聯系 ? 早期 BPR項目大多失敗，沒有應用 ERP系統(tǒng)是主要原因之一 ? 成功的 BPR項目，大多都與 ERP應用相結合 ? ERP系統(tǒng)應用有助于按 BPR原則組織實施 第五階段 ： 技術方案 40 第五階段 ： 技術方案 新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐 ?審核新流程對技術的要求 ?審核現有技術結構與技術能力 ?建立新的技術結構和技術應用 ?選擇合適的應用軟件系統(tǒng) 41 流程類型 典型的創(chuàng)新需求 IT 的潛能 運
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