【正文】 理參加，共同制定公司的年度目標，這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關于本部門的工作設想，而且是共同研究公司的狀況、優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅， 充分了解公司和其他部門的期望和需求。 在制定工作目標時，與內(nèi)部客戶進行目標對話，充分了解其他部門的工作目標，并介紹自己的工作目標，從中了解其他部門的工作方式、工作進程和期望值。 從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機 商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）的需求，然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定工作目標和計劃。 （ 1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn) 你的工作重心和工作內(nèi)容，那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？ （ 2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務的對象，而不僅僅指向上司。 （ 3）建立定期的、有效的溝通機制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求。 讓內(nèi)部客戶滿意 （ 1）管理上讓上司滿意； （ 2）服務上讓其它部門滿意。 （ 1）日常性工作，按照內(nèi)部供應鏈，用“好”或“不好”來評價 比如財務部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的 當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。 許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。 這種評價方式是科學的，被國際上普遍采用，原因有以下四個： ①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。 在客戶服務上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標準呢？ ②個人恩怨影響評價是有的。但是，它不會影響對你的總體評價，不會影響所有內(nèi)部客戶對你的評價，更不會影響長期的評價。 ③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致，想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？ ④利益上的制約、人情上的影響都是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機制的公司來說，這種負面影響將會降低到最低程度。管理是一個系統(tǒng)工程，如果公司沒有建立起良好的溝通機制、考核機制，如果職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應的能力，單一 地去做“內(nèi)部客戶滿意”的評價，當然會出現(xiàn)負面的后果。 （ 2）共同設定的目標，用事先約定的標準衡量 比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進行目標對話后，設定的工作目標是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗，這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎。 第 4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 一、作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色： 管理者、領導者、教練、游戲規(guī)則的制定者和維護者、績效伙伴 管理者 作為 上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務就是如何讓下屬去工作。 （ 1）制定年度工作目標和年度計劃。 （ 2）向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃。 （ 3）制定部門政策。 （ 4）下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。 （ 5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報 告。 （ 6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。 （ 1）人員 人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。 （ 2）固定資產(chǎn) 工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用，它們能幫助你完成工作。 （ 3）無形資產(chǎn) 公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別 小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。 （ 4）財務 成本預算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務必不可少的，是公司按一定的限額給你的權力。 （ 5）信息 公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息。 （ 6）客戶 對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務所等等，都是保證 工作順利進行的資源。 （ 7）時間 時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻 不可能平等使用的稀缺資源。 職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標。 （ 1）計劃 確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題： ①有助于達成目標的相關政策。 ②下屬的目標和計劃。 ③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。 ④關鍵點的控制。 ⑤預算、人員 、組織方式等等。 （ 2）組織 一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制定了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題： ①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系。 ②各職位的描述和設置。 ③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。 ④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定 的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限。 ⑤必須在下屬之間建立良好的工作關系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。 ⑥處理好本部門與其他部門之間的關系。 （ 3）控制 當本 部門或下屬的工作目標或績效偏離設定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下： ①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。 ②診斷，將實際效果與預設目標比較。 ③檢查計劃的執(zhí)行情況。 ④糾正錯誤的具體措施。 （ 4）協(xié)調(diào) ①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)： ②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。 ③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。 ④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。 領導者 職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關鍵在于發(fā)揮影響力，把 下屬凝聚 成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。 教練 一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70% 是在直接上司的訓練中得到的。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職，或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情，當你感到下屬的能力不足以應付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責備公司沒有安排專門的培訓。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當中不斷地訓練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當好教練是職業(yè)經(jīng)理至關重要的角色之一。 游戲規(guī)則的制定者和維護者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā) 揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這 樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務，必然會帶來極大的負面效應。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關鍵就在于執(zhí)行，職 業(yè)經(jīng)理與基層管理人員及普通員工的關系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。 績效伙伴 職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標，最終實現(xiàn)公司的目標。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結果，或者在下屬做得不好時就訓斥一頓，與下屬之間是績效伙伴的關系。 績效伙伴的涵義是： （ 1）績效共同體，你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你，互相依存，誰也離不開誰。 （ 2）雙方平等，既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令 的關系。通過平等對話指導和幫助下屬，而不是通過指責、批評幫助下屬。 （ 3）從下屬的角度考慮問題，從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。 二、職業(yè)經(jīng)理的角色錯位 業(yè)務員 一些做業(yè)務或者技術出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務員或技術員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責在于率領整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務或技術都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務或技術方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長，這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第 一，有些技術工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體 現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理是管理者和領導者，主要作用在于領導部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務或技術工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學學的是軟件設計，到公司又搞了多年的軟件設計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè) ，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。 特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務和技術的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結果，部門搞得一團糟。 業(yè)務或技術要求過嚴 以前角色偏差經(jīng)常導致只從業(yè)務或技術的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務要求很嚴，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務高手或技術高手出現(xiàn)。 領主 這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。 這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己 的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導致“領主”意識的產(chǎn)生。 所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應的工作授權，和你不是人身依附關系，不應將你自己看成是下層的保護人。 下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務能力，也可能是因為你比較關心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都 離不開你，業(yè)務上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。 官僚思想 這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官