【正文】 報(bào)告說，他的經(jīng)理班子對(duì)德魯克發(fā)表的每一篇論文都要進(jìn)行反復(fù)的探討，并總結(jié)該企業(yè)可以從中得到的教益。對(duì)于管理學(xué)家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎(jiǎng)賞了，毫無疑問，堅(jiān)持這種作法的絕不僅限于上面提到的企業(yè)和它的經(jīng)理班子。事實(shí)上，自從 40 年代管理學(xué)學(xué)術(shù)研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業(yè)界，特別是一線經(jīng)理們關(guān)注的焦點(diǎn)和對(duì)比學(xué)習(xí)的標(biāo)尺，他也因此而被譽(yù)為“美國(guó)公司總裁的導(dǎo)師”。 從學(xué)術(shù)的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業(yè)內(nèi)做到以下三點(diǎn)：⑴正確地提出問題；⑵提出 切實(shí)可行的解決之道；⑶與時(shí)俱進(jìn)，在社會(huì)進(jìn)步的背景下重復(fù)前兩個(gè)步驟。 德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典范。不僅如此，在管理學(xué)的理論和實(shí)踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。 例如，當(dāng)大公司在經(jīng)歷了多年的高速增長(zhǎng)之后，往往會(huì)出現(xiàn)突然的停滯，甚至衰退。這樣的例子在企業(yè)界里可謂比比皆是。人們的最初反應(yīng)往往是企業(yè)的僵化、官僚主義 ，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰(zhàn)略規(guī)則、重組、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等。但是，是不是可以讓思維再發(fā)散一些呢？ 德魯克在分析上述問題時(shí)獨(dú)蹊徑，提出了他的事業(yè)論觀點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)在相 當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里能夠順利地成長(zhǎng)，在很大程度上得益于它所獨(dú)具的事業(yè)理論。它以企業(yè)自覺的使命力核心，包括對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的基本假設(shè)以及實(shí)現(xiàn)使命的一般手段。成功的事業(yè)理論將把企業(yè)提升為行業(yè)發(fā)展的領(lǐng)頭人和主導(dǎo)者。然而，當(dāng)事業(yè)理論實(shí) 2 現(xiàn)后，這類企業(yè)往往卻會(huì)迷失方向，作出有悖于時(shí)勢(shì)的行為。 20 年代， ATamp。T 為自己的組織規(guī)定的使命是 “讓每一個(gè)美國(guó)家庭和公司都裝上電話 ” ，在這一使命的激勵(lì)下，公司積極調(diào)動(dòng)資源，在長(zhǎng)達(dá) 30 年的時(shí)間里取得了偉大的成就。然而，當(dāng)它在 50 年代完成了這一使命之后，公司卻開始陷入危機(jī)，其原因既非官僚主義 ，也非 技術(shù)優(yōu)勢(shì)的喪失。這些說法固然并非空穴來風(fēng)，但卻不足以解釋公司遭受的挫折 ，關(guān)鍵的問題是未能調(diào)整和提出新的事業(yè)理論，公司不能適應(yīng)變化了的外部環(huán)境，而對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳反應(yīng)卻是任何一個(gè)公司取得成功的先決條件。 今天，這種危機(jī)同樣潛伏在像微軟這樣的處于事業(yè)巔峰的企業(yè)中。我們都知道微軟的口號(hào)是 “讓每個(gè)辦公室和每個(gè)家庭的桌上都擺上一臺(tái)電腦 ”，這一口號(hào)正是取自 ATamp。T 50 年前為自己規(guī)定的使命。當(dāng)這一目標(biāo)正在迅速接近時(shí)，微軟如何調(diào)整自己的事業(yè)理論將是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵舉措。 在這一問題上，也許另一家美國(guó)大企業(yè) 的選擇可資參考。通用電氣是道瓊斯工業(yè)指數(shù)發(fā)布以來碩果僅存的成份股，在其強(qiáng)悍的 CEO 杰克?韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，已經(jīng)進(jìn)入了歷史上最成功的時(shí)期，但他們居安思危，未雨綢繆，引人了新的事業(yè)理論?，F(xiàn)在，整個(gè)公司正在為電子商務(wù)時(shí)代的到來進(jìn)行準(zhǔn)備和調(diào)整。韋爾奇由于不遺余力地推動(dòng)他的巨型企業(yè)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)時(shí)代而獲贈(zèng) EJack 的雅號(hào)。 德魯克在論文中為這種情況開了兩個(gè)藥方，第一個(gè)就是主動(dòng)放棄，第二個(gè)是追隨自己的顧客。 GE 的選擇與德魯克的理論不謀而合。對(duì)照德魯克的論文和 GE的行動(dòng)， CEO 們不難悟出自己的企業(yè)目前處于什么位置，甚至連工 作的流程都可以設(shè)計(jì)出來。德魯克談?wù)摰姆路鹗亲钜话愕那闆r，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業(yè)，并且知道應(yīng)該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學(xué)家獨(dú)特魅力之所在。 關(guān)注企業(yè)面臨的一般性經(jīng)營(yíng)問題固然是管理學(xué)家的職責(zé)，但如果管理學(xué)家僅僅從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的微觀層次上，而不能從社會(huì)和時(shí)代所發(fā)生的根本性變化出發(fā)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境中所出現(xiàn)的前所未有的變化作出敏銳的反應(yīng)，那么他所培養(yǎng)的只能是“解決問題 ”的經(jīng)理而不是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)，甚至創(chuàng)造機(jī)會(huì)的“企業(yè)家”。這可不是德魯克的風(fēng)格。作為“企業(yè)家的導(dǎo)師”，這意味著他必須將先知 的荊冠戴到自己的頭上，必須以高度的敏感覺察和分析時(shí)代變遷向社會(huì)提出的 3 新的要求，并且以最快的速度向社會(huì)、向企業(yè)界報(bào)告他的發(fā)現(xiàn)，向一線的 CEO們發(fā)出警報(bào)，提醒他們由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中可能遭遇的各種危機(jī)。在過去的幾十年里他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時(shí)代》、《經(jīng)濟(jì)人的末日》、《企業(yè)人的未來》、《非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)之道》、《后資本主義時(shí)代的經(jīng)理》等。單從名字上看，它們更像是社會(huì)學(xué)的文獻(xiàn) ，而不是管理學(xué)的著作。這些作品為他贏得了“資本主義的預(yù)言家”的稱號(hào)。 盡管如此，德 魯克畢竟是管理學(xué)家而不是社會(huì)學(xué)家，他對(duì)社會(huì)變化的興趣最終還是落實(shí)在企業(yè)層面。眾所周知，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、知識(shí)社會(huì)的提法最早就出自德魯克的筆下（ 60 年代），他在論文中使用了 “知識(shí)工作者 ”（ knowledge worker）的概念，而他對(duì)這一概念的分析則集中于企業(yè)內(nèi)部授權(quán)、信息流向、知識(shí)工作者的業(yè)績(jī)考核等等。 在另一篇題為“新生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)”中，德魯克提出了一個(gè)新的問題，知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵是什么？在回顧了歷史上提高物品生產(chǎn)和移動(dòng)的工作效率的努力之 后，德魯克將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工作作了精彩至極的劃分：前 者可以歸結(jié)為如何正確地做事，后者則提煉為應(yīng)當(dāng)做什么的問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)工作中，管理者不得不教會(huì)工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動(dòng)作分解研究為代表。但是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，受過專業(yè)訓(xùn)練的（其專業(yè)水準(zhǔn)早已超出管理者的水平，從而談不到輔導(dǎo)和培訓(xùn)） 知識(shí)工作者們面臨的真正考驗(yàn)卻是決定自己應(yīng)該做什么？ 提高知識(shí)生產(chǎn)力的關(guān)鍵是規(guī)定正確的工作內(nèi)容，而不是告訴知識(shí)工作者怎樣完成其工作。 “正確地做事 ”和 “做正確的事 ”，用純粹操作層面的語言界走兩大時(shí)代的區(qū)別， 在這一點(diǎn)上還沒有人做得比德魯克更出色的了。 正如他的同事喬治?哈 里斯所說，德魯克一向善于將抽象的理論還原為人們?cè)谌粘９ぷ魃钪锌梢灶I(lǐng)悟到的思想觀念”。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。培根說過，知識(shí)就是力量，德魯克則補(bǔ)充道，分享的知識(shí)才是有力量的。 德魯克在《管理前沿》中提出：“領(lǐng)導(dǎo)人員花在人的管理和人事決策上的時(shí)間，遠(yuǎn)甚于花在其他事情上的時(shí)間，也理應(yīng)如此。因?yàn)闆]有任何別的決策所造成 4 的后果和決策及影響，會(huì)如此持久而難以消弭?！笨梢钥闯鲱I(lǐng)導(dǎo)在管理實(shí)踐中的重要作用。在法約爾的管理要素里多出都提到了道德素質(zhì)的要求。 “在一個(gè)領(lǐng) 導(dǎo)人身上，人們應(yīng)該把屬于智能規(guī)定的權(quán)利。和由于自己的智慧、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、精神道德、指揮才能，所做的工作等等決定的個(gè)人權(quán)利區(qū)分開來。作為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)人，個(gè)人權(quán)力是規(guī)定權(quán)利的必要補(bǔ)充。”可以看出領(lǐng)導(dǎo)具有兩種權(quán)力：規(guī)定性的職能權(quán)利和個(gè)人權(quán)力。后者一種權(quán)力在中國(guó)可以叫做個(gè)人威望，這種威望就是領(lǐng)導(dǎo)魅力和道德素質(zhì)的具體體現(xiàn)，在企業(yè)正式組織和非正式組織中發(fā)揮著重要的作用。 權(quán)力與責(zé)任在管理中最重要的應(yīng)用是實(shí)施獎(jiǎng)懲，但是不易實(shí)現(xiàn)。但是獎(jiǎng)懲是一種慣例、性質(zhì)和傳統(tǒng)的問題，對(duì)他作出判斷的人必須考慮行為的本身、周圍環(huán)境和可 能的影響?！芭袛嘁缶哂懈叨鹊木竦赖隆⒋蠊珶o私與堅(jiān)定性。制止一個(gè)重要領(lǐng)導(dǎo)人濫用權(quán)力和其他缺點(diǎn)的最有效保證是個(gè)人的道德，特別是該領(lǐng)導(dǎo)人高尚的精神道德?！睙o論哪個(gè)社會(huì)組織，其紀(jì)律狀況都主要取決于領(lǐng)導(dǎo)人的道德狀況個(gè)人利益服從集體利益，成功的方法之一就是領(lǐng)導(dǎo)人的堅(jiān)定性和好的榜樣 以上全部都是法約爾在管理十四原則中提出的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)人道德素質(zhì)的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)了在領(lǐng)導(dǎo)人選擇上對(duì)其道德素質(zhì)考察的重要性。在中國(guó)也有句話叫做“上梁不正下梁歪”，這就是個(gè)人權(quán)力中道德的集中體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人也許沒有高超的技術(shù)技能和相應(yīng)的關(guān)系技能，但是必須擁 有高超道德素質(zhì)和用人技能，以此來提升自己的個(gè)人權(quán)力。漢高祖劉邦毫無才能，帶兵打仗他不如韓信，治理天下不如蕭何。但是劉邦就是會(huì)用人之所以能夠打敗不可一世的楚霸王項(xiàng)羽，即使在把合適的人放在合適的位置上。在群雄逐鹿的年代以此建立個(gè)人威望，吸引了多少仁人志士投奔而來。這是領(lǐng)導(dǎo)高尚精神道德具體實(shí)例。 2 書籍 內(nèi)容 1. 管理層必須以經(jīng)濟(jì)績(jī)效作為首要尺度。在指定任何決策、采取任何行動(dòng)時(shí)，管理層必須把經(jīng)濟(jì)績(jī)效放在首位。管理層只能一所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)成果來證明自己存在的價(jià)值和權(quán)威。企業(yè)活動(dòng)可能會(huì)產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)性成果：為員工帶來幸福、對(duì)社區(qū)的福利和文化有所貢獻(xiàn)等，但是，如果未能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)成果，就是管理的失敗。 5 2. 最終檢驗(yàn)管理的是企業(yè)的績(jī)效。唯一能證明這一點(diǎn)的是成就而不是知識(shí)。換言之，管理是一種實(shí)踐而不是一種科學(xué)或一種專業(yè)，雖然他包含這兩方面的因素。 3. 新技術(shù)將不會(huì)造成管理者過剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來會(huì)需要更多的管理者。管理的領(lǐng)域?qū)?huì)大幅擴(kuò)大，許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來將必須有能力負(fù)擔(dān)起管理工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并且從管理者的角度來看事情和思考。 (每個(gè) 人都應(yīng)懂管理 ) 。企業(yè)家必須設(shè)法滿足顧客的需