【正文】 力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。 第一、除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自 身能力的不斷提高，如有的技術出身的老板不愿意系統學習管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調自身的豐富經驗而不愿意加強理論和系統的學習。民營企業(yè)家的素質不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好 ，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經受著巨大的矛盾和痛苦。 （二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當年的大致收入。比如，業(yè)務提成是以業(yè)務員全年完成訂單的銷售額作為基數進行計算，業(yè)務員應得的業(yè)務提成與業(yè)務員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調研中發(fā)現一些業(yè)務員認為利潤高的訂單理應比利潤低甚至虧損的 訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務員認為提成的多少應該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務流程來看，業(yè)務員的職責更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協調，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責任更多集中在公司高層、生產部和財務部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現行的薪酬體系沒有對業(yè)務提成方法進行清晰的表述和溝通，導致業(yè)務員的理解出現偏差。 薪酬內部一致性欠缺 。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產生這種工資差別的依據則是長期以來對職位高低、職責大小等因素的主觀判斷，未能科學規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導致薪酬的內部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學、有力的依據，導致基本工資的支付有失公平性。 薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算的。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。如：年終考核獎是根據員工 年終評定的結果進行計算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績進行了掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據和科學的方法，并且僅僅流于形式并沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據基本還是總經理的主觀判斷。而年終特別獎更是老板根據自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導致在員工中出現“干多干少一個樣”的說法。 （三）民營企業(yè)的培訓開發(fā)問題 據調查發(fā)現， 92％的中層管理人員認為公 司并不重視培訓。并且他們自己對培訓表示出極大的關注。他們認為“如果不培訓，能力就會下降”（ 86％），“培訓是公司應當提供的”（ 67％）。 92％的民營企業(yè)沒有完善的培訓體系。在培訓管理機構方面，僅有 42％的民營企業(yè)有自己的培訓部門，考慮到被調查的企業(yè)均是業(yè)內有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在培訓制度方面， 64％的民營企業(yè)聲稱有自己的培訓制度，但是經調查發(fā)現，幾乎所有的企業(yè)都承認自己的培訓制度流于形式；在培訓負責人方面，僅僅只有32％的負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī) 范的培訓需求分析；在培訓評估方面，有 36％的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級或四級評估。在課程體系方面， 94％的被調 查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓課程；在教材方面，僅有 12％的民營企業(yè)設計過中層管理人員專用教材；在培訓設施方面， 12％的企業(yè)有自己的培訓教室（教室、教學設備等）。 （四）民營企業(yè)人員流失與控制問題 在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為 勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，產生了不利影響。還成本增加，包括招聘、培訓和生產效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經濟損失。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合 同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。 （五）民營企業(yè)資源問題 在現階段，相對于資本資源和業(yè)務資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴重不足。突出表現在以下幾個方面： 重業(yè)務，輕管理。 20 世紀 80 年代誕生的中國民營企業(yè)現在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出 出來。這時，企業(yè)要想構造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業(yè)務和管理流程、構造新型管理模式、設計相應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風險，制約企業(yè)的