【正文】 力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。 第一、除了一些集團化發(fā)展的企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分中小型企業(yè)的管理人才學(xué)歷偏低。許多企業(yè)的老板不追求自 身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運營的知識，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強調(diào)自身的豐富經(jīng)驗而不愿意加強理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會大大地影響人力資源的發(fā)展。 第二、對于人才，放心和能干無法兼得總是民營企業(yè)主的一塊心病。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心人才不能長期為他們服務(wù)。他們往往有這樣一種想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因為會誤事；人才更不能用，因為他們會奪你的江山；奴才最好 ，又聽話又好用。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。 （二）民營企業(yè)的薪酬管理誤區(qū) 薪酬體系不規(guī)范、透明性差、彈性差。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制度。而所謂的各種薪酬標準僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。比如，業(yè)務(wù)提成是以業(yè)務(wù)員全年完成訂單的銷售額作為基數(shù)進行計算，業(yè)務(wù)員應(yīng)得的業(yè)務(wù)提成與業(yè)務(wù)員的業(yè)績直接掛鉤，而在民營企業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)員認為利潤高的訂單理應(yīng)比利潤低甚至虧損的 訂單得到更高提成比例。也就是說，業(yè)務(wù)員認為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤大小成正比。從表面上來看這種說法似乎合理，但從實際的業(yè)務(wù)流程來看，業(yè)務(wù)員的職責(zé)更多的是與客戶及其他部門員工進行充分溝通協(xié)調(diào)，確保規(guī)范接單、及時下傳遞單、爭取按期出貨。而足以影響訂單利潤的價格、成本、費用控制責(zé)任更多集中在公司高層、生產(chǎn)部和財務(wù)部身上，因此用訂單利潤來衡量業(yè)務(wù)員的業(yè)績本身是不合理的。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成方法進行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。 薪酬內(nèi)部一致性欠缺 。在民營企業(yè)薪酬福利體系中，沒有形成明確的工資等級，有的只是大家所熟知的工資差別，而產(chǎn)生這種工資差別的依據(jù)則是長期以來對職位高低、職責(zé)大小等因素的主觀判斷，未能科學(xué)規(guī)范地確定各職位的相對價值，從而使不同職位上的任職者所得基本工資之間無法形成合理的差異，這導(dǎo)致薪酬的內(nèi)部一致性欠缺。同時，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎的發(fā)放也缺少科學(xué)、有力的依據(jù)，導(dǎo)致基本工資的支付有失公平性。 薪酬沒有真正與績效掛鉤。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算的。通常除了平時工資以外，還包括其他的獎金。如：年終考核獎是根據(jù)員工 年終評定的結(jié)果進行計算和發(fā)放的，表面上看這種獎金是直接跟員工的業(yè)績進行了掛鉤，但實際上這種所謂的員工年終評定極為不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學(xué)的方法，并且僅僅流于形式并沒有真正的進行操作，年終考核獎金的發(fā)放依據(jù)基本還是總經(jīng)理的主觀判斷。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。因此，上述兩種獎金都沒有真正與員工的業(yè)績掛鉤，違背了薪酬激勵中多勞多得的原則，導(dǎo)致在員工中出現(xiàn)“干多干少一個樣”的說法。 （三）民營企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)問題 據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 92％的中層管理人員認為公 司并不重視培訓(xùn)。并且他們自己對培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注。他們認為“如果不培訓(xùn)，能力就會下降”（ 86％），“培訓(xùn)是公司應(yīng)當(dāng)提供的”（ 67％）。 92％的民營企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。在培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅有 42％的民營企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門，考慮到被調(diào)查的企業(yè)均是業(yè)內(nèi)有影響有規(guī)模的企業(yè)，這一比例是令人吃驚的。在培訓(xùn)制度方面， 64％的民營企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但是經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都承認自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)負責(zé)人方面，僅僅只有32％的負責(zé)人在任職前從事過培訓(xùn)管理工作；在培訓(xùn)需求方面，沒有一家企業(yè)過規(guī) 范的培訓(xùn)需求分析；在培訓(xùn)評估方面，有 36％的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級或四級評估。在課程體系方面， 94％的被調(diào) 查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有 12％的民營企業(yè)設(shè)計過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面， 12％的企業(yè)有自己的培訓(xùn)教室（教室、教學(xué)設(shè)備等）。 （四）民營企業(yè)人員流失與控制問題 在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。有的民營企業(yè)家認為 勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，產(chǎn)生了不利影響。還成本增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失。而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合 同（法律）留人，但民營企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。 （五）民營企業(yè)資源問題 在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴重不足。突出表現(xiàn)在以下幾個方面： 重業(yè)務(wù)，輕管理。 20 世紀 80 年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這個階段的民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出 出來。這時，企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計相應(yīng)的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風(fēng)險，制約企業(yè)的