【正文】 五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍；第四步，編寫 職務說明 、職務規(guī)格 ，制定出對每個職務工作的要求 準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。 （ 2） 危機式 管理 在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行 危機式 生產(chǎn)管理，掀起了一股 末日管理 的浪潮。美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉 偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革 中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去 5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。 （ 3） 一分鐘 管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用 一分鐘 管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標 準，應該在 250 個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好， 4 但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評， 感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。 一分鐘 管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。 （ 4） 破格式 管理在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限 作為晉升職員級別和提高工資標準的 年功制度 ，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入 20 世紀 80 年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段， 年功制度 已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90 年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的 破格式 的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的 強人 機 制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。 （ 5） 和攏式 管理 和攏 表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促 使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是： 既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感， 我就是公司 是 和攏式 管理中的一句響亮口號。 自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。 波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進步和革新。 相輔相成。要促使不同的看法 、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情 況下的優(yōu)點。 個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是 整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。 韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。 （ 6） 走動式 管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情， 與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如： l、 主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽 5 會長土光敏夫采用 身先士卒 的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前， 東芝已不再享有 電器業(yè)搖籃 的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相 互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。 投資小，收益 大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。 看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面 、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J識他，甚至與他爭辯是非。 現(xiàn)場管理。日本 為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場 管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！ 得人心者昌 。優(yōu)秀的企業(yè)領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些 不對 ，而不是只聽 好 的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。 美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷 克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在 走動式 管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個 奇招 ，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番 苦心 ，紛紛走出辦公室，開展 走動式 管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。轉(zhuǎn)摘《經(jīng)濟與管理》 國內(nèi) （ 1） 經(jīng)濟全球化徹底地改變了企業(yè)活動的范圍?，F(xiàn)在，不管愿意不愿意，也不管是主動的還是被動的，即使是一個只在某國內(nèi)開展經(jīng)營活動的企業(yè)，也必須開始對遠在大洋彼岸的競爭對手進行關注與研究了。因此，經(jīng)濟全球化不僅增加了企業(yè)競爭環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，而且增加了企業(yè)競爭環(huán)境構(gòu)成要素間相互作用的復雜程度，這就意味著增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。 其次，科學技術不僅以一種人們難以想象的速度向前發(fā)展，而且人們也越來越難以預見這種進步所可能產(chǎn)生的影響。如電子通訊、計算機、國際 6 互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術的突飛猛進，改變了人們的空間概念，創(chuàng) 造出了一個沒有地理邊界限制的地球村。科幻作品中的事物或現(xiàn)象在我們來不及做出準備時就轉(zhuǎn)眼變成了現(xiàn)實，這也不可避免地增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。最后，消費者的地位在經(jīng)濟發(fā)展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的時代已經(jīng)一去不復返了。 （ 2） 企業(yè)必須追隨消費者，因為消費者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進行新的需求選擇。企業(yè)必須讓消費者滿意和高興，因為這已成為企業(yè)在高度競爭的市場上獲得成功的關鍵。消費者地位的提高意味著企業(yè)對消費需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導致企業(yè)競爭環(huán)境不確定性的增加 。 以不確定性為特征的競爭環(huán)境向企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)如何應對這一挑戰(zhàn)呢？企業(yè)管理的研究者和實踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力理論認為，企業(yè)在本質(zhì)上永遠是一個能力體系，能力是能夠為人們共同感受到的社會智力資本，它包括人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本；組織變革理論認為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內(nèi)群體之間、個體之間以及群體與個體之間能否有效地整合和分享有價值的信息與知識是衡量組織有效性的標準，從而將研究的焦點指向了組織內(nèi)的人；而以資源為基礎的企業(yè)理論則認為，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源（如技 術、財務資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值。因為人力資源的價值創(chuàng)造過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以，企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質(zhì)資本，將是企業(yè)績效的最終決定因素等等。 （ 3） 盡管不同的理論對 為什么是人力資源？ 有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于 人是企業(yè)能對自身進行變革以適應環(huán)境變化的惟一動力 。眾所周知，企業(yè)之所以存在是因為與自給自足相比為其他人生產(chǎn)是有效率的，不管這種效 率是由于規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化，還是由于交易費用的節(jié)約，它都是組織化的結(jié)果。因此，企業(yè)是由特定的要素以特定的方式結(jié)合在一起，從而具有相對效率優(yōu)勢的一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，人具有其他要素所沒有的特性 自我變革與自我發(fā)展的能力，即也只有人，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的構(gòu)成要素以及要素之間的關系進行調(diào)整?？梢姡斊髽I(yè)與環(huán)境間的平衡被打破時，必須借助于人的力量，才能重新達成企業(yè)與環(huán)境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環(huán)境，企業(yè)管理的研究者和實踐者都只能從人 這個企業(yè)自身變革的惟一動力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認識出發(fā)，可以 毫 7 無疑問地斷言，人力資源成為企業(yè)管理研究與實踐的熱點和核心是一種歷史的必然。 然而， 人力資源 并不等同于 人力資源管理 ，正如一位首席執(zhí)行官在回答記者提問時所說： 如果你是指小寫的 hr（指人力資源），那么我認為其是企業(yè)成功的關鍵；如果你是指大寫的 hr（指人力資源部或人力資源管理實踐），那我就并不這么認為了。 這表明人力資源管理在實踐中并沒有受到重視。在學術界，萊特等學者也特地指出， 人力資源，而非人力資源管理，才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。 那么，人力資源管理究竟起什么作用呢？為什么起源于 20 世紀 80 年代的 人力資源管理熱潮會經(jīng)久不息呢？首先，人力資源管理在本質(zhì)上是人力資源能夠被開發(fā)的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)，來吸引、確認和保留高質(zhì)量的人力資源。 其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現(xiàn)，在一定程度上是由于人們通過表現(xiàn)出特定的行為而允許企業(yè)從中獲益。 因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量 。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實踐 通過誘發(fā)員工行為產(chǎn)生優(yōu)勢的實踐 相結(jié)合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強調(diào)人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之