【正文】 五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫 職務(wù)說明 、職務(wù)規(guī)格 ，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求 準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。 （ 2） 危機(jī)式 管理 在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行 危機(jī)式 生產(chǎn)管理，掀起了一股 末日管理 的浪潮。美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉 偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革 中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長，免去 5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。 （ 3） 一分鐘 管理目前，西方許多企業(yè)紛紛采用 一分鐘 管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo) 準(zhǔn)，應(yīng)該在 250 個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好， 4 但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評， 感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。 一分鐘 管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。 （ 4） 破格式 管理在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限 作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的 年功制度 ，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入 20 世紀(jì) 80 年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段， 年功制度 已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90 年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的 破格式 的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的 強(qiáng)人 機(jī) 制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。 （ 5） 和攏式 管理 和攏 表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促 使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是： 既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感， 我就是公司 是 和攏式 管理中的一句響亮口號(hào)。 自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。 波動(dòng)性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。 相輔相成。要促使不同的看法 、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情 況下的優(yōu)點(diǎn)。 個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是 整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。 韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。 （ 6） 走動(dòng)式 管理這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情， 與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如： l、 主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù) 5 會(huì)長土光敏夫采用 身先士卒 的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前， 東芝已不再享有 電器業(yè)搖籃 的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相 互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。 投資小，收益 大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。 看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面 、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖姡軌蛘J(rèn)識(shí)他，甚至與他爭辯是非。 現(xiàn)場管理。日本 為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場 管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了！ 得人心者昌 。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些 不對 ，而不是只聽 好 的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。 美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷 克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在 走動(dòng)式 管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè) 奇招 ，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番 苦心 ，紛紛走出辦公室，開展 走動(dòng)式 管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。轉(zhuǎn)摘《經(jīng)濟(jì)與管理》 國內(nèi) （ 1） 經(jīng)濟(jì)全球化徹底地改變了企業(yè)活動(dòng)的范圍?，F(xiàn)在，不管愿意不愿意，也不管是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，即使是一個(gè)只在某國內(nèi)開展經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)，也必須開始對遠(yuǎn)在大洋彼岸的競爭對手進(jìn)行關(guān)注與研究了。因此，經(jīng)濟(jì)全球化不僅增加了企業(yè)競爭環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，而且增加了企業(yè)競爭環(huán)境構(gòu)成要素間相互作用的復(fù)雜程度，這就意味著增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。 其次，科學(xué)技術(shù)不僅以一種人們難以想象的速度向前發(fā)展，而且人們也越來越難以預(yù)見這種進(jìn)步所可能產(chǎn)生的影響。如電子通訊、計(jì)算機(jī)、國際 6 互聯(lián)網(wǎng)和其他互動(dòng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，改變了人們的空間概念，創(chuàng) 造出了一個(gè)沒有地理邊界限制的地球村。科幻作品中的事物或現(xiàn)象在我們來不及做出準(zhǔn)備時(shí)就轉(zhuǎn)眼變成了現(xiàn)實(shí)，這也不可避免地增加了企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性。最后，消費(fèi)者的地位在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中得到了不斷的提升，福特只提供黑色汽車的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。 （ 2） 企業(yè)必須追隨消費(fèi)者，因?yàn)橄M(fèi)者不僅掌握更多的市場信息，而且不斷地進(jìn)行新的需求選擇。企業(yè)必須讓消費(fèi)者滿意和高興，因?yàn)檫@已成為企業(yè)在高度競爭的市場上獲得成功的關(guān)鍵。消費(fèi)者地位的提高意味著企業(yè)對消費(fèi)需求變化性和多樣性的限制能力越來越弱，這也必然導(dǎo)致企業(yè)競爭環(huán)境不確定性的增加 。 以不確定性為特征的競爭環(huán)境向企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)呢？企業(yè)管理的研究者和實(shí)踐者們不約而同地將目光投向了人力資源。例如，核心能力理論認(rèn)為，企業(yè)在本質(zhì)上永遠(yuǎn)是一個(gè)能力體系，能力是能夠?yàn)槿藗児餐惺艿降纳鐣?huì)智力資本，它包括人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本；組織變革理論認(rèn)為，有效的溝通是一種重要的組織資源，組織內(nèi)群體之間、個(gè)體之間以及群體與個(gè)體之間能否有效地整合和分享有價(jià)值的信息與知識(shí)是衡量組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)，從而將研究的焦點(diǎn)指向了組織內(nèi)的人；而以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)理論則認(rèn)為，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源（如技 術(shù)、財(cái)務(wù)資源的獲得）已不再能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。因?yàn)槿肆Y源的價(jià)值創(chuàng)造過程具有路徑依賴和因果關(guān)系模糊的特征，其細(xì)微之處競爭對手難以模仿，所以，企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資本，而不是物質(zhì)資本，將是企業(yè)績效的最終決定因素等等。 （ 3） 盡管不同的理論對 為什么是人力資源？ 有著不同的解釋，其殊途同歸的根本原因卻在于 人是企業(yè)能對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的惟一動(dòng)力 。眾所周知，企業(yè)之所以存在是因?yàn)榕c自給自足相比為其他人生產(chǎn)是有效率的，不管這種效 率是由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專業(yè)化，還是由于交易費(fèi)用的節(jié)約，它都是組織化的結(jié)果。因此，企業(yè)是由特定的要素以特定的方式結(jié)合在一起，從而具有相對效率優(yōu)勢的一個(gè)系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，人具有其他要素所沒有的特性 自我變革與自我發(fā)展的能力，即也只有人，才能夠?qū)ζ髽I(yè)的構(gòu)成要素以及要素之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)整?？梢?，當(dāng)企業(yè)與環(huán)境間的平衡被打破時(shí)，必須借助于人的力量，才能重新達(dá)成企業(yè)與環(huán)境間的適配。因此，面對不確定性的競爭環(huán)境，企業(yè)管理的研究者和實(shí)踐者都只能從人 這個(gè)企業(yè)自身變革的惟一動(dòng)力源上，來試圖找出有效的對策。從這一認(rèn)識(shí)出發(fā)，可以 毫 7 無疑問地?cái)嘌?，人力資源成為企業(yè)管理研究與實(shí)踐的熱點(diǎn)和核心是一種歷史的必然。 然而， 人力資源 并不等同于 人力資源管理 ，正如一位首席執(zhí)行官在回答記者提問時(shí)所說： 如果你是指小寫的 hr（指人力資源），那么我認(rèn)為其是企業(yè)成功的關(guān)鍵；如果你是指大寫的 hr（指人力資源部或人力資源管理實(shí)踐），那我就并不這么認(rèn)為了。 這表明人力資源管理在實(shí)踐中并沒有受到重視。在學(xué)術(shù)界，萊特等學(xué)者也特地指出， 人力資源，而非人力資源管理，才是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。 那么，人力資源管理究竟起什么作用呢？為什么起源于 20 世紀(jì) 80 年代的 人力資源管理熱潮會(huì)經(jīng)久不息呢？首先，人力資源管理在本質(zhì)上是人力資源能夠被開發(fā)的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐，如人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)，來吸引、確認(rèn)和保留高質(zhì)量的人力資源。 其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因?yàn)槿肆Y源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力資源潛力的實(shí)現(xiàn)，在一定程度上是由于人們通過表現(xiàn)出特定的行為而允許企業(yè)從中獲益。 因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量 。人力資源僅僅在與正確的人力資源管理實(shí)踐 通過誘發(fā)員工行為產(chǎn)生優(yōu)勢的實(shí)踐 相結(jié)合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之