【正文】 全體職工努力做好工作 的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時(shí)目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較分析的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實(shí)行例外管理原則，將成本管理的重點(diǎn)放在重大脫離目標(biāo)成本的事項(xiàng)上。目標(biāo)成本管理的實(shí)施也能促使企業(yè)上下各緩和部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而努力的。 二、公司目前目標(biāo)成本管理存在的一些問(wèn)題 目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來(lái)效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國(guó)外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)： 第一，企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見(jiàn)”的成本與費(fèi)用上，如制造過(guò)程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見(jiàn)”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素（如原料價(jià)格）強(qiáng)調(diào)主觀很少。 第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動(dòng)性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。 第三， 成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。 第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來(lái)降低成本，這在上市公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說(shuō)，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物 —— 產(chǎn)品來(lái)看，運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來(lái)的 成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒(méi)有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。 第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個(gè)考核單體，對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。 三、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理 （一）觀念上的調(diào)整 公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計(jì) 到推向市場(chǎng)的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類(lèi)似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→計(jì)劃成本→成本預(yù)算。 成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤(rùn)，所以，擬定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷(xiāo)售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。 （二）制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本 當(dāng)然，這個(gè)控制目標(biāo)要符合客 觀及可能 —— 市場(chǎng)、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等??。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。 哈佛大學(xué)教授羅賓?？蹬翣栒f(shuō)：“我們總是喜歡先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再計(jì)算被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣(mài)出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過(guò)來(lái)，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為 X 元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。 實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本 的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。 這種思維方式稱(chēng)為“反求工程”。 （三）目標(biāo)成本的定位應(yīng)是未來(lái)市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng) NEC 的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專(zhuān)家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。因此， NEC 制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)價(jià)的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因類(lèi)產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。 日本企業(yè)的成本預(yù)算員，在從事此工作之前，通常要在采購(gòu)、 設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點(diǎn)看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見(jiàn)。 因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的 20%，或更高，但經(jīng)過(guò)成本、計(jì)劃人員、工程技術(shù)人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說(shuō)的目的工作。 四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議 從理論上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行成本控 制，在所有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國(guó)家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個(gè)方面： 企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。 在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨(dú)特地長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專(zhuān)家堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。 如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身信譽(yù)好付款及時(shí)的優(yōu)勢(shì)獲得低成本的資源。 如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項(xiàng)降低原材料或零 部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。 這些都是可以努力的。 02年我們?cè)趬K煤供應(yīng)上的“逆向趨勢(shì)”，已充分體會(huì)到協(xié)作關(guān)系的份量。 以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎(chǔ)。 據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來(lái)是高深莫測(cè)的投資收益率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這一點(diǎn)上看，管理思想出現(xiàn)與市場(chǎng) 運(yùn)行規(guī)律不符的靈活性。 對(duì)于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。舉例來(lái)說(shuō)：市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來(lái)的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚?？答案很?jiǎn)單，那就是提高市場(chǎng)占有率來(lái)減少虧損。 只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因?yàn)橐智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。 公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問(wèn)題操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。 通過(guò)市場(chǎng)份額的提高來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲取更多的市場(chǎng)認(rèn)可。 開(kāi)展成本層次規(guī)劃工作 可以看出，先要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許或目標(biāo)利潤(rùn)所需要的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表 的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造者身上。 “產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。 企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿(mǎn)足顧客需求的目標(biāo)而共同努力。 擬定成本目標(biāo)的這三個(gè)環(huán)節(jié)之間，存在著一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過(guò)程，在實(shí)施時(shí)間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。 我們現(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運(yùn)行考核辦法試圖是解決此問(wèn)題。 因而，可 以根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)分解目標(biāo)成本，主要是將財(cái)務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開(kāi)，引入技術(shù)性信息源，是對(duì)傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算方式的一項(xiàng)重大突破。 將目標(biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來(lái)，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 1）改革對(duì)比前提或基礎(chǔ)，引進(jìn)對(duì)標(biāo)工作，找差距，增強(qiáng)政策的引導(dǎo)力度。 2）用價(jià)值量管理的思維來(lái)進(jìn)行反求工程（單位責(zé)任成本控制）。 3）按責(zé)任控制度來(lái)層層分解“層次成本”，達(dá)到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標(biāo)成本。 4）倡導(dǎo)目標(biāo)利潤(rùn)總量來(lái)倒逼成 本，由該成本總量來(lái)調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。 現(xiàn)代企業(yè)制度的特點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)。成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要方面，通過(guò)對(duì)成本管理模式的研究，一方面促進(jìn)了成本管理的進(jìn)一步發(fā)展；另一方面，也有利于企業(yè)各項(xiàng)改革措施協(xié)調(diào)配合，齊步前進(jìn)，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理朝著科技化方向發(fā)展。 一、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理模式的設(shè)想 長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)實(shí)行的是一種以計(jì)劃價(jià)格為基 礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)，以完全成本法為內(nèi)容的算帳報(bào)帳型的成本管理模式。這種模式可以說(shuō)是過(guò)去高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在：一是盈虧同企業(yè)無(wú)關(guān)，企業(yè)成本意識(shí)淡薄，損失浪費(fèi)驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實(shí)虧；二是成本管理方法和手段落后，沒(méi)有真正形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制需要的管理方法和現(xiàn)代化的管理手段；三是成本管理的現(xiàn)狀不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不利于企業(yè)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，也不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對(duì)現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進(jìn)行改革，并建立新的成本管理模式。 建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的特征和具體要求。只有對(duì)此有了深刻了解，才能很好地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，自覺(jué)擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢(shì)。其次，要學(xué)習(xí)西方國(guó)家應(yīng)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的成功經(jīng)驗(yàn)，借鑒其關(guān)于社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代成本管理方法和經(jīng)驗(yàn)，為我所用。第三，要保持鮮明的中國(guó)特色，要認(rèn)清社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和資本主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的異同，要從我國(guó)國(guó)情出發(fā)，創(chuàng)造具有中國(guó)特色的成本管理模式。 筆者認(rèn)為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立 以企業(yè)為主體，以市場(chǎng)價(jià)格 為基礎(chǔ)，以制造成本法為內(nèi)容，以低成本、高效益為目標(biāo)，以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財(cái)務(wù)成本法規(guī)為引導(dǎo)，以合理利用和配置資源為目標(biāo)，行政、法律和經(jīng)濟(jì)手段并用的宏觀間接調(diào)控管理體系。 二、成本微觀管理要建立現(xiàn)代成本管理體系 成本微觀管理即企業(yè)成本管理。在我國(guó)，國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基層單位，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要來(lái)源。國(guó)有企業(yè)管理水平的高低，對(duì)于增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，促進(jìn)四化建設(shè)，具有重要意義。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要求產(chǎn) 品有競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)有開(kāi)發(fā)力，資產(chǎn)有增值力，在市場(chǎng)上有應(yīng)變力，特別要從根本上改變我國(guó)企業(yè)素質(zhì)低、產(chǎn)品質(zhì)量差和成本高的現(xiàn)狀，要具有現(xiàn)代化的技術(shù)和管理水平。企業(yè)管理現(xiàn)代化，就要求企業(yè)各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理現(xiàn)代化。主要表現(xiàn)為以下五個(gè)方面： 成本管理思想革新化。傳統(tǒng)的算帳報(bào)帳型成本管理模式只計(jì)算財(cái)務(wù)成本，不計(jì)算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預(yù)測(cè)和決策；只采用手工操作，不考慮先進(jìn)的管理手段；只依靠企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，因而難以適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹(shù)立競(jìng) 爭(zhēng)觀念、效益觀念、經(jīng)營(yíng)觀念、法制觀念和開(kāi)拓觀念等新的觀念。 成本管理組織合理化。這是管理現(xiàn)代化的保證。沒(méi)有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則，要建立成本管理責(zé)任制度，保證目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。 成本管理方法科學(xué)化。要總結(jié)我國(guó)成本管理的好經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)國(guó)外現(xiàn)代化成本管理方法，相互融合，發(fā)展 提高。主要有目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)核算、本量利分析、價(jià)值工程、成本 —— 效益分析、成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。 成本管理手段電子化。在成本管理中，應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動(dòng)，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時(shí)作出正確決策。同時(shí)，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進(jìn)的檢測(cè)手段和顯示監(jiān)控裝置，加強(qiáng)對(duì)物質(zhì)消耗和流向的控制，為成本控制和計(jì)算創(chuàng)造條件。 成本管理人才專(zhuān)業(yè)化。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專(zhuān)業(yè)干部 隊(duì)伍。只有這樣，才能推動(dòng)成本管理工作不斷前進(jìn)，保證成本現(xiàn)代化早日實(shí)現(xiàn)。 總之，管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個(gè)方面的內(nèi)容應(yīng)該配套，并同步進(jìn)行，才能共同推動(dòng)