【正文】 沖突，各類管線與不同標高的造型天花的沖突； （ 8）重新修正大堂裝修的天花圖的標高； （ 9）完成綜合管線排版圖。完成綜合管線排版圖后進行一次關于綜合管線圖紙的圖紙會審，會審后以綜合管線 圖紙指導施工。施工前期綜合管線圖紙的繪制可以大大減 少返工出現(xiàn)的功能性，對項目的成本管理有很大的幫助。 與供貨方的協(xié)調(diào) 傳統(tǒng)項目管理模式下，設計方是不需要與供貨方有合作關系，但在本萬豪酒店精裝修項目，設計方與供貨方存在很多聯(lián)系，因為雙方都是總承包商下的分包商，都需要總承包商協(xié)調(diào)管理。 傳統(tǒng)的裝修工程，設計公司提供樓層的地花圖，在地花圖上，明確所有鋪地材料的尺寸（如石材、地磚），施工方就可以根據(jù)圖紙或者材料表進行采購。但在本精裝修項目當中，總承包商就要對設計方和材料供貨方進行管理，如何確保裝修的風格完全達到業(yè)主和顧問公司的要求，就需要設計方和供貨方在 深化圖紙上的充分合作，共同完成深化圖紙的繪制工作。如大理石供應商中標后，根據(jù)設計顧問公司提供的石材樣板和設計公司提供的施工圖紙的要求下選用石材的進行風格和紋路進行排版。因為大理石屬于天然材料、每一塊石頭的紋路都不相同，分包商根據(jù)現(xiàn)場實際的鋪裝區(qū)域，進行紋理的拼對，需要供應商繪制石材排版圖，石材排版圖不是僅僅的尺寸排版，更重要的是紋理排版，石材加工標號。在整個酒店的石材排版圖上，每一塊石材都有自己的編號，每一個編號對應唯一一 塊石材。正式的排版圖繪制完成后，經(jīng)設計確認、總承包確認、業(yè)主確認后正式進行石材切割加 工，確保石材能夠在所有區(qū)域紋路清晰、連續(xù)。目前很多酒店項目中的供貨商都要配備自己的設計師，這些供應商專業(yè)的設計師的強項恰恰彌補了綜合設計院設計師對材料的型號、規(guī)格、紋理、工藝和特性上了解的弱項，雙方互補短處。 （ 2） 招標階段的管理 根據(jù)本項目的具體情況，整個招標管理分為分包商的招標和材料供貨商的招標。 分包商的招標 《建筑法》和《招標投標法規(guī)定》兩項法律規(guī)定：“總承包商單位可以將承包工程的非主體部分發(fā)包給具有相應資質(zhì)的發(fā)包單位，并明確了發(fā)包單位、施工總承包單位和分包單位的責任，但未對工程項目的勞務 作業(yè)分包作出規(guī)定?！? 總承包商對分包商招標的關鍵工作主要為對分包服務上的決策，對如何完成承包范圍作出規(guī)劃，決策出那些專業(yè)工程采用分包商的形式實施，那些工程采用總承包商自行實施。在目前專業(yè)化程度越來越專的前提下，總承包商完全沒有必要自行實施整個工程，總承包商根據(jù)自身的優(yōu)勢和項目的特點，優(yōu)先選擇適合自己施工的工作自行施工，將其他工程進行專業(yè)分包 。 材料采購的招標 材料的采購招標是招標階段另一個重要的組成部分。以往的招標模式，材料通常歸口到施工標的范疇，很多時候材料的質(zhì)量控制和利潤都屬于到分包商。但如果由 總承包方統(tǒng)一招標，分包商各自購買的模式，無論在質(zhì)量方面和價格方面都能夠得到更大的優(yōu)惠和更好的質(zhì)量保證。 本項目原材料成本預算 億元，涵蓋的機電大型設備、機電材料和裝修材料等，合同價超過 300 萬元以上的大宗材料超過 20 項，具體見表 34。表 34 內(nèi)的大宗型材料由總承包商統(tǒng)一采購和簽訂采購合同，統(tǒng)一采購對節(jié)約材料成本起到很大的作用。 材料采購要得到良好的管理，必選建立完整的材料招標流程和嚴格的管理手段，其辦法主要包括以下幾個部分： (1)建立項目部材料供貨商庫 項目部材料供貨商庫是尋找 優(yōu)質(zhì)材料供貨商的前提，總承包商通過多年的施工現(xiàn)場采購，建立了豐富供貨商資源是保障。 (2)建立完善的廠家實地考察制度 對每一個潛在的合格供貨商，總承包商要派專人做到廠家實地考察，做好詳細的廠家考察報告、匯總和分析各個潛在供貨商的優(yōu)劣勢，做到每一項大宗材料的采購都有一份詳細的分析報告，包括廠家的注冊資金、產(chǎn)值、生產(chǎn)能力、同類工程的業(yè)績和市場的口碑等 。 (3)建立完善的內(nèi)部評標程序 建立完善的內(nèi)部評標程序，成立公司評標小組。由總承包商的公司高層、項目部負責人、材料采購部門負責人、合同管理部門負責人、相關專 業(yè)工程師和考察小組負責人組成評標小組，做到每一個供貨商的標都按照材料招標文件的要求進行評標由評標小組成員共同參與評標并出具評標結(jié)果報告。供貨商的材料表通常評兩部分，：商務部分和經(jīng)濟部分，經(jīng)過評標小組的一致結(jié)果，選定得分最高分為第一中標候選單位。 (4)配置強大的價格商務談判團隊 因為本項目的供貨商材料標不是公開招標，是一項可以議價的邀請招標，所以選定第一中標候選單位后就要進入價格商務談判階段，這部分是控制材料合同造價的關鍵一步。強大的價格商務談判團隊運用有效的談判技巧，往往可以達到意想不到的效果，如價格的 更大優(yōu)惠、工期的更好保證、雙方的了解更加深入對后面的合同簽訂提供保障。 (5)建立嚴格的合同簽訂程序 確供貨商后，合同的簽訂也要嚴格把關，把相關的風險條款在合同內(nèi)全部明確，如質(zhì)量要求、工期要求、付款要求和產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題和貨期出現(xiàn)問題的各類罰則都要一一明確。做到每一份合同都盡最大可能把合理的風險全部轉(zhuǎn)移。 經(jīng)過一系列的管理和控制，整體材料采購利潤得到了很好的保障，項目成本初步統(tǒng)計比原計劃價格下降 3%～ 5%，節(jié)約成本約 1000 萬元。 第三章進度 控制管理 。本章著重分析與本項目有密切相關的三個管理 過程：進度 控制管理、質(zhì)量控制管理和成本控制管理。 進度控制管理 管理學理論的管理五種職能包括：“決策、計劃、組織、領導、控制 [26] ”。進度控制 是項目過程管理的其中一個關鍵點，特別對一些綜合性強，涉及專業(yè)廣泛，工序流程搭 接復雜的大型精裝修工程，進度管理的控制變得十分重要。編制一份準確的，具有可操 作性的施工計劃，充分體現(xiàn)出一個總承包商的水平所在。 按時按質(zhì)完成項目，是所有業(yè)主、項目管理者和項目參與人員共同希望的結(jié)果。業(yè) 主希望項目按時完成，盡早移交項目給酒店管理公司，盡早投入使用，盡 早得到投資的 回報。總承包商希望項目按時完成，節(jié)約了管理成本，減少窩工，創(chuàng)造了利潤的最大化， 可以更快投入下一個項目中。項目的參與者希望項目按時完成，開展下一個項目的工作。 進度管理的通常分三步： (1)編制一份準確的、具有可操作性的進度計劃； (2)嚴格按照施工計劃上的時間節(jié)點完成施工任務； (3)在施工工程中，施工計劃出現(xiàn)問題時，及時修正。 編制進度計劃 目前，工程項目管理進度計劃的編制一般繪制甘特圖或網(wǎng)絡圖。甘特圖直觀易懂， 適合于項目的整體控制，網(wǎng)絡圖對工序流程更加清晰，關鍵 線路明顯，關鍵節(jié)點清晰， 適合于項目的細節(jié)控制。對應大型的精裝修項目，需要甘特圖和網(wǎng)絡圖共同使用，能更 有效更直觀的指導施工，但由于部分采購商和分包商的水平限制，對網(wǎng)絡圖的繪制還是 有難度的，所以母親使用的最為廣泛的是甘特圖。 工期目標包括總進度計劃和分進度計劃，分進度計劃包括設計進度計劃、材料采購 進度計劃和分包商進度計劃 [27] 。分進度計劃必須在總進度計劃的框架中，總進度計劃又 要適當?shù)母鶕?jù)分進度計劃調(diào)整。 編制進度計劃的進度控制的施工實施的基礎和根本 [28] 。傳統(tǒng)項目下的總進度計劃， 往往 是業(yè)主或某某領導一句話：“我要 XX 時候完工，我要 XX 時候開業(yè)。”總承包商在 編制進度計劃脫離實際，沒有經(jīng)過仔細的推敲，不具可行性和實操性。拿著一份不具可行性和實操性的總進度計劃來指導施工，并且要求分包商嚴格按照總進度計劃編制進行 分進度計劃的編制，使計劃與實際施工產(chǎn)生較大偏差，最終編制好總進度計劃只是好看， 完全沒有指導施工的意義，所以總承包商一定要嚴謹性和科學性。 本項目由于工期短，涉及的分包商多，工序交叉多，為了更科學的編制進度計劃， 確定關鍵時間節(jié)點工期，本項目編制總施工計劃的步驟如下： (1)總承包商根據(jù)合同工期條款，編制一級總工期計劃，如圖 41 所示，確定關鍵時 間節(jié)點，下發(fā)到各分包單位，包括設計公司、供貨商和施工分包商； (2)各分包單位根據(jù)一級總工期計劃，設計編制圖紙?zhí)峤还?jié)點時間，供貨商提交供貨 加工周期和到貨的時間節(jié)點，分包商根據(jù)設計進度計劃和材料供貨周期時間編制二級專 業(yè)工期計劃表； (3)總承包商將各分包商的二級工期計劃進行匯總、搭接和調(diào)整，形成一份涵蓋整個 項目的二級計劃。同時召集各分包商召開進度協(xié)調(diào)討論會議進行討論、研究和修正。 (4)總承包商確定二級工期計劃后， 要求分包商在二級工期計劃的框架內(nèi)，繼續(xù)編排 三級計劃，三級計劃就是繼續(xù)明細二級計劃內(nèi)各項工序搭接詳細的網(wǎng)絡圖。 (5)總承包商匯總?cè)売媱?、同樣?jīng)過討論、研究和修正，最終確定總施工進度計劃 網(wǎng)絡圖，關鍵線路工作和關鍵線路上的各大時間節(jié)點，形成最終版的總工期一、二、三 級進度網(wǎng)絡計劃，上報業(yè)主審批。 (6)批復后形成總進度計劃文件，下發(fā)到所有的項目參與方，嚴格按照總進度計劃實 施項目的施工 同福大酒店總承包工施工計劃 執(zhí)行進度計劃 項目的進度管理是一項綜合性很強的工作，進度管理需要由專門的 人員進行管理。進度的執(zhí)行關鍵在以下幾個方面： （ 1）關鍵線路和關鍵時間節(jié)點的控制 精裝修工程以堅持抓關鍵線路和關鍵時間節(jié)點作為最基本的任務，作為項目進度管理的基礎、重心管理。以一個客房樣板房進度 為例，樣板房進度計劃見圖 42。 如圖 42 所示，紅色為關鍵線路上的關鍵工作，包括墻體砌筑、防水層施工、天花 封板、墻面地面石材的鋪貼、鏡子玻璃的安裝、燈具的安裝、石材的結(jié)晶處理和木制品 成品的安裝。非關鍵線路上可以穿插的施工是機電管線施工、天花乳膠漆和五金潔具的 安裝。關鍵線路上的關鍵工作要重點控制 ，非關鍵線路的工作要穿插施工，確保每一個 細部嚴格按照進度計劃施工。 （ 2）加強配置要素的管理 要確保項目過程的進度管理，配置的要素不可缺少，其中包括：勞動力計劃、材料 設備計劃和資金使用計劃。根據(jù)總體進度計劃，還要對以上三個計劃進行深化，做好調(diào) 查、匯總、分析、預測和控制 [29] 。合理安排生產(chǎn)要素是確保進度的關鍵手段，什么時間 段，需要什么工種，需要什么材料，需要多少資金都要在計劃中體現(xiàn)出來。這也是進度 動態(tài)控制的關鍵。在項目的管理過程中，需要統(tǒng)籌配置生產(chǎn)要素，各個分包商和供貨商 都按照總工期的計 劃生產(chǎn)施工，合理的投入，適當采用調(diào)整措施，確保項目進度按照原 定計劃的實現(xiàn)。 （ 3）進度計劃的檢查 在項目進度計劃的執(zhí)行過程中，必須建立相應的檢查制度，定期的計劃的實際完成 情況做好數(shù)據(jù)的記錄、整理、統(tǒng)計。把整理結(jié)果直接通過實際進度計劃前鋒線圖標記出 來，再通過實際前鋒線和原進度計劃進行比較，找出偏差，分析原因 [30] 。 修正進度計劃 進度的修正包括二方面原因的修正，原因如下： (1)施工原因的修正 由于施工管理工程的各種原因，可能是勞動力、材料或者其他自身因素導致施工進 度計劃 前鋒線圖和實際進度計劃出現(xiàn)偏差，對進度出現(xiàn)偏差的工作要及時做出調(diào)整，避 免影響其他工作。 (2)設計原因的修正 因為每個工程都不可避免各種各樣的設計變更，變更后可能工作內(nèi)容發(fā)生增減、也 可能是工作持續(xù)時間增減，當出現(xiàn)這些外界因素導致的進度修正是進度調(diào)整的另一種形 式。 當進度出現(xiàn)偏差，如何及時做出修正，一般可以分為關鍵線路上個工作內(nèi)容的調(diào)整 和非關鍵線路上個工作內(nèi)容調(diào)整。對于關鍵線路上的調(diào)整，可以通過調(diào)整某些工作的邏 輯關系，重新核算某些工作的持續(xù)時間，或者加大某項工作的勞動力投入和機械設備投入等。然 后對非關鍵工作的調(diào)整，可以根據(jù)關