企業(yè)組織的績效評估設(shè)計-文庫吧
2025-07-31 09:18 本頁面
【正文】 夠分析企業(yè)的盈利能力，還能夠分析企業(yè)的資產(chǎn)營運能力和償債能力，分析企業(yè)資產(chǎn)、收益的結(jié) 構(gòu)和變動趨勢。 （ 2） 價值評估模式 該模式的基本思想是：“企業(yè)的價值等于該企業(yè)以適當?shù)恼郜F(xiàn)率所折現(xiàn)的預(yù)期現(xiàn)金流量現(xiàn)值”（湯姆科普蘭， 2020）。價值評估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎(chǔ)的兩個基本框架：實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式和經(jīng)濟利潤模式。 ① 實體現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式。 其核心概念是實體自由現(xiàn)金流量。計算公式有兩階段模型和三階段模型： 企業(yè)價值＝預(yù)測期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋持續(xù)期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值?；? 企業(yè)價值＝預(yù)測期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋轉(zhuǎn)換期實體現(xiàn)金流現(xiàn)值 +持續(xù)期實體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值 ② 經(jīng)濟利潤模式。 經(jīng)濟利潤（或經(jīng)濟增加值、附 加經(jīng)濟價值、剩余收益等）的誘人之處在于把投資決策、業(yè)績評價和獎金激勵統(tǒng)一起來。 經(jīng)濟利潤＝稅后凈利潤－股權(quán)費用 ＝息前稅后利潤－全部資本費用 ＝投資資本（投資資本報酬率－加權(quán)資本成本） 企業(yè)價值＝投資資本＋預(yù)計經(jīng)濟利潤現(xiàn)值，其中： 投資資本＝股本＋全部付息債務(wù) （ 3）平衡計分卡法 （ Balanced Score Card） 平衡計分卡法是由美國學(xué)者羅伯特Ｓ卡普蘭 （ Robert?S?Kaplan） 和大衛(wèi) P諾頓（ David?P?Norton） 在 20世紀 90年代創(chuàng)立的。一個完整的平衡計分卡將對企業(yè)的業(yè)績評估分成四類指標：財務(wù)效益指標（資本利潤率、項目盈利能力等）、內(nèi)部經(jīng)營管理指標（服務(wù)質(zhì)量、安全／損失控制等）、外部指標（市場份額、客戶滿意度等）以及技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標（新產(chǎn)品收入比例、合理化建議的數(shù)量等）。上述四類指標分別對應(yīng)著四個問題：①我們怎樣滿足股東？②我們必須擅長什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 平衡計分卡的基本框架如圖 103： 為了成功地獲 財務(wù)面 取資金，我們 目的 應(yīng)如何面對我 衡量 們的 股東呢？ 標的 動機 為了達成我 顧客面 們的愿景， 目的 我們應(yīng)如何 衡量 面對我們的 標的 為了滿足我 內(nèi)部層面 們的股東與 目的 顧客，我們 衡量 必須采取什 標的 遠景與策略 圖 103 平衡計分卡框架圖 1 （ 4） 關(guān)鍵指標測評法 （ Key Performance Indicators） 關(guān)鍵指標測評法的基本思想是：公司必須明確自己在一定時期的戰(zhàn)略范圍，明確規(guī)定哪些客戶、項目、投資或活動超出了組織的戰(zhàn)略邊界，經(jīng)理人員應(yīng)該將精力集中在與公司戰(zhàn)略推進有關(guān)的項目上，以提高管理報酬率。關(guān)鍵指標測評法認為，只有選擇與戰(zhàn)略推進密切相關(guān)的指標對相關(guān)人員進計評估就可以了，一般不要超過 7個指標。 通常來說，關(guān)鍵績效指標主要有 4 種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。 2. 面向子公司的績效評估 （ 1） 子公司績效評估的特點 子公司的業(yè)績評估有其特殊 性： ① 子公司既是一個獨立的法人實體，也是集團公司實施其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略單元，不同的戰(zhàn)略定位可能會影響不同于公司的經(jīng)營業(yè)績。 ② 在一個不完全的市場中，不同產(chǎn)業(yè)的投資收益率是不相同的，在一個多元化的大型集團公司中，子公司的產(chǎn)業(yè)差異會影響其經(jīng)營績效。 ③ 在一個主業(yè)突出的經(jīng)營性控股公司中，不同公司之間存在著密切的分工協(xié)作關(guān)系，這種分工協(xié)作關(guān)系無疑會影響不同子公司的財務(wù)績效。 ④ 大股東與小股東的差異（被評估的企業(yè)往往是集團的全資子公司或控股子公司）。 ⑤ 集團利益最大化與子公司利益最大化的沖突為集團公司提供了管理職能的 空間。 ⑥ 對子公司的評估應(yīng)有利于形成集團公司統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。 （ 2）適用子公司的績效評估方法 進行子公司績效評估時，利用價值評估模式并不適合，其原因在于： ① 評估主體不同。② 假定前提不同。 ③ 不具備企業(yè)診斷功能。 對子公司的業(yè)績測評與評估，平衡記分卡法更合適一些，因為集團公司對子公司的評估是一種內(nèi)部評估，具有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。但必須注意以下兩點： ① 在對子公司進行業(yè)績評估時必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異。 ② 在對子公司進行業(yè)績評估時，必須考慮到子公司之間的價格轉(zhuǎn)移對業(yè)績的影響。 1 Kaplan, .amp。 David P. Norton， The Balanced Scorecard.： Translating Into Action, Boston, Massachusetts：Harvard Business School
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