企業(yè)組織的績效評估設(shè)計(jì)-wenkub.com
2024-08-30 09:18 本頁面
【正文】 [3]Kaplan， Robert S and David 2. 面向流程的績效評估指標(biāo)的設(shè)計(jì) （ 1）明確企業(yè)流程的層級結(jié)構(gòu) （ 2）明確企業(yè)流程的績 效屬性 一個流程的績效可從四個方面得到體現(xiàn)： (1)可靠性 (reliability) ； (2)響應(yīng)性 7 Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard： Translating Strategy Into Action， Boston, Massachusetts： Harvard Business School press, 1996, P96 售后服務(wù)過程 經(jīng)營過程 創(chuàng)新過程 確定客戶的要求 確定 找市場 產(chǎn)品與服務(wù) 制造 提供 產(chǎn)品與 產(chǎn)品與 服務(wù) 服務(wù) 服務(wù)客 戶 滿足客戶的要求 圖 106 業(yè)務(wù)流程圖 (responsiveness)； (3)成本 /效率 (cost/efficiency)； (4)貢獻(xiàn)效果 (effectiveness)。 （ 2）目標(biāo)管理法 （ 3）要素評語法 （ 4）等級擇一法 （ 5）行為錨定評價(jià)法 3. 個人 績效評估方法的比較 個人組織績效評估方法都是企業(yè)在日常進(jìn)行績效評估工作是慣用的方法。 (2)業(yè)績評估與素質(zhì)評估相結(jié)合。 (圖 105) 從上圖可以看出，整個組織團(tuán)隊(duì)分類框架中有兩個主要維度：一個是成員構(gòu)成維度。 Einstein (2020)關(guān)于團(tuán)隊(duì)分類的劃分標(biāo)準(zhǔn)將 3 Jon?R?Katzenbach and Douglas?k?smith． The Discipline of Teams Harvard Business , March— April , p111120. 4 斯蒂芬 2. 團(tuán)隊(duì)績效評估體系的設(shè)計(jì) （ 1）團(tuán)隊(duì)績效評估體系設(shè)計(jì)時需要關(guān)注的問題 5 ① 績效評估客體：個體成員或整個團(tuán)隊(duì)？ ② 績效評估時的數(shù)據(jù)來源：單向還是多向？ ③ 究竟評估什么：結(jié)果、行為還是能力？ ④ 評估的操作過程如何：誰參與評估以及如何具體評估？ ⑤ 績效評估體系設(shè)計(jì)過程中的倫理道德問題 （ 2）團(tuán)隊(duì)類型與績效評估體系設(shè)計(jì) ① 團(tuán)隊(duì)的類型 我們根據(jù) Susanne這是團(tuán)隊(duì)成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；五是良好的溝通。 P?羅賓斯（ 1994）認(rèn)為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標(biāo)。 潛在團(tuán)隊(duì)：是介于工作群體與真實(shí)團(tuán)隊(duì)之間的一種狀態(tài)。 Katzenbach and Douglas K 人們組成的群體。 產(chǎn)量很難觀察和計(jì)量 收入中心 要素組合（人力、原材料、其他投入品） 在給定價(jià)格（產(chǎn)量）的前提下，使銷售 收入最大； 市場占有率。麥肯錫顧問卡曾巴赫（ Katzenbach， 1993）則從團(tuán)隊(duì)的任務(wù)角度提出團(tuán)隊(duì)的含義：“團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的 2 James A Brickly、 Clifford W Smith Jerold L Zimmerman. 管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)，華夏出版社 2020 年 1月，第 350 頁。通常，使用費(fèi)用預(yù)算來評價(jià)費(fèi)用中心的成本控制業(yè)績。 （ 1）成本中心的績效評價(jià) 成本中心的評估核心是效率，對成本中心的業(yè)績評估經(jīng)常使用目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本概念。 （ 4）投資中心。成本中心有兩種類型：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。 ② 在對子公司進(jìn)行業(yè)績評估時，必須考慮到子公司之間的價(jià)格轉(zhuǎn)移對業(yè)績的影響。② 假定前提不同。 ④ 大股東與小股東的差異（被評估的企業(yè)往往是集團(tuán)的全資子公司或控股子公司）。 通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有 4 種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。目的 顧客，我們 動機(jī) 為了達(dá)成我 顧客面 們的愿景， 上述四類指標(biāo)分別對應(yīng)著四個問題：①我們怎樣滿足股東？②我們必須擅長什么？③顧客如何看我們？④我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 平衡計(jì)分卡的基本框架如圖 103： 為了成功地獲 財(cái)務(wù)面 取資金，我們 卡普蘭 （ Robert?S?Kaplan） 和大衛(wèi)或 企業(yè)價(jià)值＝預(yù)測期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值＋轉(zhuǎn)換期實(shí)體現(xiàn)金流現(xiàn)值 +持續(xù)期實(shí)體現(xiàn)金流貼現(xiàn)值 ② 經(jīng)濟(jì)利潤模式。價(jià)值評估形成了以現(xiàn)金流量折現(xiàn)為基礎(chǔ)的兩個基
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