【正文】 港聯(lián)于 2020年 5月 取得廣州、杭州、重慶、南京和寧波等五個(gè)內(nèi)地城市的航線經(jīng)營權(quán)。但是，香港航空業(yè)競爭的劇烈變動(dòng)讓港聯(lián)的價(jià)值凸現(xiàn)出來，而且在很大程度上其價(jià)值只對(duì)海航公司才存在。 2020年 6月，國泰吞并港龍后，香港突然就變得僅有一家航空公司開通內(nèi)地航線了。而為了緩解國泰收購港龍后對(duì)內(nèi)地民航業(yè)的沖擊，協(xié)調(diào)雙方的競爭關(guān)系。國航和國泰簽訂了一系列營運(yùn)協(xié)議，由國航獨(dú)家負(fù)責(zé)國泰航空（包括港龍航空）在內(nèi)地的客運(yùn)銷售。 這樣事實(shí)上將形成國航占據(jù) 70%以上的香港市場和 1/3的中國內(nèi)地市場，形成北京一香港雙樞紐網(wǎng)絡(luò)的格局。國航掌控了競爭的主動(dòng)權(quán)與 話語權(quán)，對(duì)海航形成巨大的競爭壓力。 雖然海航一直希望擁有以香港身份開通內(nèi)地航線的新渠道，避免直接與國內(nèi)三大航空公司苦苦競爭，但由于航空業(yè)祖父條款的約束被排斥于政策條款之外。這樣對(duì)于一個(gè)地方航空公司的發(fā)展極為不利。 而港聯(lián)的身份和已經(jīng)取得的內(nèi)地城市之間的航線經(jīng)營權(quán)恰好可以打破這種壟斷，讓海航實(shí)現(xiàn) 曲線救國 的夢想。 當(dāng)然，為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)，又保持香港航空公司的身份。海航花了大量的心思。 當(dāng)時(shí)海航在同港聯(lián)接觸時(shí)本想成為其控股股東，但是， 如果控股，港聯(lián)就將失去其香港航空公司的身份，從而失去香港內(nèi)地航 線的經(jīng)營權(quán)。這將使港聯(lián)優(yōu)勢盡失。 出于保護(hù)港聯(lián)航空香港特區(qū) 指定航空公司 （即在香港注冊、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計(jì)劃改變?yōu)?45%，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的 55%股份，保持作為香港注冊航空公司的地位。 香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展及勞工局在對(duì)最新股權(quán)結(jié)構(gòu)、新管理層架構(gòu)、董事局成員等多方面進(jìn)行審查后，認(rèn)定港聯(lián)航空股權(quán)結(jié)構(gòu)改變后仍然無損作為香港 指定航空公司 的地位，擁有在香港申請(qǐng)航權(quán)的權(quán)利，該公司可以繼續(xù)以香港為決策和營運(yùn)基地。 于此，海航這樣一家地方航空公司也擁有同國航、南航一樣進(jìn)出香港的權(quán)利，港聯(lián) 被收購后與中富航空〈此前也被海航收購）合二為一，這樣海航將成為僅次于國泰的香港第二大航空承運(yùn)人。 (張逢華：《海南航空破殼港聯(lián)》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》， 2020年第 4期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 海南航空股份有限公司 主營業(yè)務(wù) 航空 價(jià)值主張 以參股方式實(shí)現(xiàn)資源互計(jì)，提髙競爭力。 模式核心 1. 作為地方航空公司，如果與國有三大航空公司直接競爭，申請(qǐng)到飛往香港的航線機(jī)會(huì)很渺小。 2. 發(fā)現(xiàn)港聯(lián)這家以前很少有人關(guān)注、規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。 3. 收購港聯(lián)，以香港 身份開通內(nèi)地航線的新渠道，直接避免了與內(nèi)地三大航空公司苦苦競爭還幾乎無望申請(qǐng)香港航線的局面。 贏利點(diǎn) 客運(yùn)收入，貨運(yùn)收入，服務(wù)收入。 【點(diǎn)評(píng)精要】 海航收購港聯(lián)，其收購本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。這一方面與航權(quán)新政策變動(dòng)有關(guān)系，同時(shí)也與國內(nèi)航空業(yè)的競爭有關(guān)系。在生存空間日益縮小的情況下，大刀闊斧地收購，是海航獲得競爭空間的唯一選擇，而對(duì)港聯(lián)的收購，則 曲線 實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。 海航從 1 000萬元起家，不僅創(chuàng)造了連續(xù) 8年 盈利的神話，也創(chuàng)造了在資本市場上長袖善舞的奇跡。通過一系列兼并收購和重組，海航已經(jīng)成為中國最富有競爭力的航空公司之一。目前海航已經(jīng)通過這種 曲線 方式開通了國內(nèi)外的一系列航線。至此，海航的航權(quán)將空前開闊，基本已經(jīng)擺脫了體制內(nèi)外的約束，將自己的競爭空間提高了一個(gè)臺(tái)階。 【 案例八十四】“好邦客”車行邏輯 【基本概況】 好邦客 是什么 在國內(nèi)，有這么一家車行，將國外的汽車銀行俱樂部與中國民間的互助會(huì)兩種形式混合，憑借比租車便宜，比買車更方便 的理念，幫助工薪族實(shí)現(xiàn)了用車的夢想。這個(gè)車行開在 長沙，名叫 好邦客 。 好邦客 龐大的潛在消費(fèi)群是想擁有座駕，無奈囊中羞澀的工薪族。他們只要辦理人會(huì)手續(xù)，到指定銀行繳納 15 000元保證金并辦理儲(chǔ)蓄卡就可以成為會(huì)員，按正常程序享受租車服務(wù)并按使用時(shí)間、所付費(fèi)用累計(jì)積分。積分達(dá)到一定程度就可從 好邦客 拿走一輛相應(yīng)型號(hào)和相應(yīng)新舊程度的車輛。 好邦客 還以托管、儲(chǔ)蓄等方式吸納二手車。二手車儲(chǔ)戶存入車輛后即為 好邦客 會(huì)員，并可以隨時(shí)使用 好邦客 的任何車輛。托管車輛在托管期滿后可以按約定取回車輛，享有托管收益，并可獲得車輛使用費(fèi) 30%的現(xiàn)金返還。 憑借 20萬元的啟動(dòng)資金， 好邦客 現(xiàn)已成為盈利 3 000萬元的地方特色車行，它成功的關(guān)鍵就在于用少量的資金橇動(dòng)了汽車租賃、汽車銷售和二手車交易的聯(lián)動(dòng)消費(fèi)市場。 好邦客 模式如何搭建 第一步：搞掂銀行 好邦客 的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行。當(dāng)它們僅僅有 20 萬元錢的時(shí)候，就開始了與銀行的談判， 好邦客 給銀行開出的誘惑條件是：第一， 好邦客 將 20萬元作為風(fēng)險(xiǎn)保證金，合作期內(nèi)永遠(yuǎn)放在銀行，不動(dòng)用；第二， 好邦客 的會(huì)員開戶時(shí)，每個(gè)會(huì)員交納 15 000元開戶保證金并存人銀行，一直不動(dòng)用；第三， 好邦客 的每個(gè)會(huì)員 都在銀行辦一張儲(chǔ)蓄卡，由銀行在 好邦客 服務(wù)中心安裝柜員機(jī)，委派兩名工作人員在 好邦客 監(jiān)督刷卡。 好邦客 會(huì)員租車消費(fèi)后，會(huì)員的消費(fèi)款刷卡轉(zhuǎn)入 好邦客 的賬戶之后，由銀行監(jiān)控，未經(jīng)銀行同意， 好邦客 無權(quán)動(dòng)用，該筆資金原則上用來償還到期的銀行開出的承兌匯票。 好邦客 只有一個(gè)條件：銀行定期向 好邦客 的汽車供應(yīng)商 (即汽車工廠）開具半年至一年的銀行承兌匯票。此模式能化解銀行的風(fēng)險(xiǎn)，一切商業(yè)活動(dòng)和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開具承兌匯票有一定的手續(xù)費(fèi)和利息 收入。于是，銀行成了 好邦客 模式的積極推動(dòng)者。 第二步：搞掂汽車生產(chǎn)廠 好邦客 開始了與上海大眾、廣州本田等汽車生產(chǎn)工廠的談判， 好邦客 讓銀行開具 6個(gè)月至 1年的銀行承兌匯票，并且銀行承兌到期前的正常貸款利息由 好邦客 支付。汽車生產(chǎn)廠一算，也沒吃虧，而且現(xiàn)在的生意也不好做，也就爽快地答應(yīng)了。 第三步：摘掂消費(fèi)者 就憑 比租車更便宜，比買車更方便 的理念，搞掂消費(fèi)者就相對(duì)來說要容易得多。沒有大張旗鼓的宣傳， 好邦客 在《長沙晚報(bào)》做了一個(gè)開業(yè)的廣告，開業(yè)第一天就來了幾千人，辦好了 500多個(gè)入會(huì)手續(xù) 。 第四步：搞掂內(nèi)部 好邦客 搞掂自己就是要制定從入會(huì)、租車、送車、驗(yàn)車、刷卡轉(zhuǎn)賬、過戶手續(xù)辦理等一整套的規(guī)章制度和服務(wù)手冊，并在實(shí)踐中加強(qiáng)流程控制。 通過四個(gè)步驟， 好邦客 形成了具有獨(dú)特特色的商業(yè)模式，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。 (李天保：《 好邦客 車行邏輯》，《商界：中國商業(yè)評(píng)論》， 2020年第 2期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 好邦客車行 主營業(yè)務(wù) 汽車俱樂部 價(jià)值主張 比租車更便宜，比買車更方便。 模式核心 1. 模式的核心是資源的有效整合。它用少量的錢撬動(dòng)了以資本為龍頭 的汽車生產(chǎn)、銷售、投資、消費(fèi)融合在一起的金融、銷售、投資、租賃、二手車交易市場。 2. 將汽車的整車銷售以拆零的方式實(shí)現(xiàn)了租與售有機(jī)的結(jié)合，既符合了中國人的消費(fèi)心理，又符合了中國人的消費(fèi)習(xí)慣。 3. 以儲(chǔ)蓄的形式吸納了大量二手車。 好邦客 從二手車的交易中獲取了不少利潤，成功地不用投資將二手車作為 好邦客 的車輛蓄水池。 4. 巧妙地應(yīng)用了長尾理論，改變了過去的汽車營銷主要面向少數(shù)強(qiáng)勢群體的游戲規(guī)則，將 80%的潛在群體推向前臺(tái)，讓他們提前實(shí)現(xiàn)了有車的夢想。 贏利點(diǎn) 汽車租賃收入，二手車交易收入，增值服務(wù)收 入。 【點(diǎn)評(píng)精要】 好邦客 模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽(yù)。銀行的加入是 好邦客 成功的關(guān)鍵，因?yàn)殂y行為這個(gè)模式提供了信譽(yù)上的保障。汽車經(jīng)銷商通過銀行信用作保證，把消費(fèi)者和汽車生產(chǎn)廠家聯(lián)結(jié)成一個(gè)鏈條，四者通過鏈條的轉(zhuǎn)動(dòng)達(dá)到互助、互惠、互利，同時(shí)又將四者的投資風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度，形成了相互依賴、相互制約的生產(chǎn)、經(jīng)營、金融、消費(fèi)鏈條。 好邦客 模式創(chuàng)造了 一種中國特色的信用消費(fèi)，并且是一種可以大面積復(fù)制的商業(yè)模式。如果將 好邦客 商業(yè)模式在時(shí)間上和商品種類上廣泛推廣，建立電訊 、家電、房產(chǎn)、汽車、高爾夫、游艇等大宗消費(fèi)品和奢侈品的消費(fèi)銀行，對(duì)激活消費(fèi)需求具有十分重要的意義。 好邦客 商業(yè)模式變單純的 儲(chǔ)蓄未來 為 投資和消費(fèi)未來 ，變 未來潛在需求 為 現(xiàn)實(shí)需求 。 【案例八十五】普億螺絲： 直整合與超級(jí)庫存的高效互動(dòng) 【基本概況】 螺絲又稱為 工業(yè)之米 ，就如同經(jīng)營糧食一樣，螺絲制造行業(yè)也面臨著規(guī)模和利潤的兩難選擇：一來螺絲的單位利潤微薄，必須依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)效益；二來又因?yàn)槁萁z種類繁多，擴(kuò)大規(guī)模必將帶來大量庫存，這樣會(huì)占用大量周轉(zhuǎn)資金，進(jìn)一步拉低利潤率。為了突破這個(gè)瓶頸， 晉億螺絲采取了與眾不同的商業(yè)模式：垂直整合與超級(jí)庫存。 垂直整合的成本優(yōu)勢 螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運(yùn)輸和管理四項(xiàng)因素組成，為了提高利潤率，必須降低成本。因此，晉億螺絲的降低成本之路從整合角度出發(fā)，在上游原材料供應(yīng)方面，投資上游工廠設(shè)備，整合鋼鐵材料與材質(zhì)處理，其中光是建造鋼材再加工處理設(shè)備，投資金額就高達(dá)上億元；在下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)方面，因?yàn)檫\(yùn)輸成本約占總成本的 25%? 30% ，晉億螺絲從一開始就對(duì)運(yùn)輸環(huán)節(jié)加以系統(tǒng)規(guī)劃，晉億螺絲首先選址位于滬杭鐵路、 302國道和大運(yùn)河三線 交匯 的浙江嘉善，其有高速 公路直通，離火車站不到 5分鐘車程，并且為了利用運(yùn)河水運(yùn)的成本優(yōu)勢，晉億螺絲并將自己的原料庫與大運(yùn)河河岸直接相通，且自建三座私人碼頭接駁貨物。 規(guī)模庫存的效率之爭 成本優(yōu)勢僅僅是企業(yè)撬動(dòng)市場的一個(gè)杠桿，要使企業(yè)獲得快速發(fā)展，就必須通過擴(kuò)大規(guī)模來實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的迅速放大和倍增，而要做到這點(diǎn)，首要之務(wù)就是要克服庫存管理瓶頸。 為了解決庫存管理的困難，晉億螺絲建立了自動(dòng)化立體倉庫。自動(dòng)化立體倉庫采用開放式立體儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)，其存放高度達(dá) 18米，可存放 15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉庫的 5倍。其中內(nèi)部又按照半成品、模具和制成品 區(qū) 分為 3個(gè)子倉庫，分別設(shè)計(jì)了 4 968個(gè)、 14 400個(gè)和 41 488個(gè)庫位單元。這樣區(qū)分不僅提高了進(jìn)出效率，同時(shí)也解決了空間的有序利用問題。僅就空間而言，晉億螺絲 3個(gè)自動(dòng)倉庫相比于傳統(tǒng)倉庫節(jié)省了 6萬平方米，相當(dāng)于 4個(gè)足球場的面積。并且，晉億的自動(dòng)倉庫與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)一體化的物流體系，其中半成品與模具自動(dòng)倉庫相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動(dòng)倉庫成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。 信息平臺(tái)讓大象翩翩起舞 由于螺絲產(chǎn)品的種類繁多，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)、貯、運(yùn)、銷的同步、高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必然對(duì)企業(yè)的信息 處理能力提出苛刻要求。晉億的信息管理系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品等相 互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，晉億借此實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、配置庫存和交貨。在靈活的信息化手段支持下，晉億的超級(jí)庫存這只大象不僅沒有成為包袱，反而成為企業(yè)規(guī)模發(fā)展的不二利器，使企業(yè)在瞬息萬變的市場中從容起舞。 晉億的目標(biāo)并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略升級(jí)是 運(yùn)用其成熟的物流管理技術(shù)做中國第一家五金行業(yè)的專業(yè)第三方物流公司。螺絲產(chǎn)業(yè)不再是制造業(yè)，而是變成另一套管理與服務(wù)模式。 〈《晉億螺絲：垂直整合與超級(jí)庫存的高效互動(dòng)》，《商界：中國商業(yè) 評(píng)論》， 2020年第 7期） 【模式解析】 企業(yè)名稱 晉億實(shí)業(yè)股份有限公司 主營業(yè)務(wù) 緊固件、連接件制造 價(jià)值主張 大規(guī)模定制，快速滿足客戶需求。 模式核心 1. 上下游垂直整合資源，通過投資上游原料供應(yīng)商與下游運(yùn)輸環(huán)節(jié)，大幅度降低螺絲生產(chǎn)成本。 2. 建立自動(dòng)化立體倉庫，在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，使得成本優(yōu)勢迅速放大與倍增。 3. 信息化建設(shè)使得晉億螺絲的超級(jí)庫存沒有成為螺絲生產(chǎn)企業(yè)的包袱，反而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)客戶需求。 贏利點(diǎn) 螺絲銷售收入，第三方物流收入。 【點(diǎn)評(píng)精要】 螺絲生產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)是規(guī)模小且分散（這種分散不僅表現(xiàn)在企業(yè)地點(diǎn)分布上，更多表現(xiàn)在螺絲的種類分布上），低端產(chǎn)品（通用件）可以采取規(guī)?；a(chǎn)，但由于生產(chǎn)企業(yè)太多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，大大拉低了利潤率；高端市場（非標(biāo)件）利潤豐厚，但是難以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；荒懿扇∮唵问缴a(chǎn)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量有限，規(guī)模不大。 晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤優(yōu)勢支持超級(jí)庫存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準(zhǔn)確支持下形成良好的互動(dòng)和有效循環(huán)，靠整合大賺效率 和物流的錢。并且，晉億螺絲緊緊抓住了下游客戶的需求特征以及需求的時(shí)效性這兩大核心，一方面全方位滿足了客戶需求，降低客戶工作量；另一方面對(duì)客戶需求量能快速滿足，解決了客戶的時(shí)效性需求，從而獲得了強(qiáng)大的競爭力。 二、經(jīng)營無形資產(chǎn) 【案例八十六】上海大劇院：棗本金撬動(dòng)《獅子王》 【基本概況】 上海大劇院建成于 1998年，總投資 12億元，坐落于上海人民廣場，整個(gè)建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。作為中國頂級(jí)劇院之一，上海大劇院更多地承擔(dān)著為觀眾提供