華北制藥集團有限公司事業(yè)部構(gòu)建和探索-文庫吧
2025-04-18 04:38 本頁面
【正文】 務(wù)部 人力資源部 工程部 開發(fā)部 安全管理部 企管部 環(huán)保部 國際部 設(shè)備動力部 投資管理部 保衛(wèi)部 生產(chǎn)技術(shù)部 14 個生產(chǎn)車間 一O一車間 一O二車間 ………… 一一七車間 康欣公司 北元公司 先泰公司 華北赫司特公司 金坦公司 財務(wù)公司 ………… ………… （職能型管理） 12 家分公司 2家分公司， 24 家子公司 （準(zhǔn)事業(yè)部型管理） 管理 理，沒有利潤壓力；華藥股份公司直屬生產(chǎn)車間缺乏損益“責(zé)任人”，只是作為成本中心考核。集團公司與子公司的管理界面和管理程序不很清晰，造成職能部門對子公司業(yè)務(wù)管理上的盲目性。 （五） 集團公司高層 領(lǐng)導(dǎo)精力分散 隨著集團規(guī)模擴大，品種類型增多，子公司增加，集團公司高層管理售貨員管理幅度過寬，陷入大量日常經(jīng)營性事務(wù)，不能集中精力做好企業(yè)重大事項的決策以及開展戰(zhàn)略性、前瞻性的研究。 組織結(jié)構(gòu)中存在的上述問題已經(jīng)嚴(yán)重的制約了華藥的健康發(fā)展，是華藥改進管理、提高管理效率需要首先解決的問題。 三、改革方案設(shè)計 華藥實施組織結(jié)構(gòu)改革是根據(jù)集團內(nèi)外環(huán)境的變化、待業(yè)特點，從改革管理的角度進行的。 1999 年華藥與一家管理咨詢公司合作，進行“改進營銷和銷售能力”的專項研究咨詢，并在咨詢中提出了改革組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計方案。重點 是將“直線職能制＋準(zhǔn)事業(yè)部制”的混合型組織炎事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。 （一） 方案概述 1. 華藥目前的職能型與準(zhǔn)事業(yè)部型混合式的組織結(jié)構(gòu)帶來許多問題，諸如制劑藥的產(chǎn)銷脫節(jié)、經(jīng)營權(quán)責(zé)不明晰、高層管理精力投放不合理等，為解決這些問題，華藥將著手建立責(zé)權(quán)清晰的事業(yè)部制； 2. 成立制劑藥事業(yè)部、抗生素原料藥事業(yè)部、淀粉糖 VB12 事業(yè)部，按產(chǎn)品類型將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個事業(yè)部，集團暫時保留一些不能歸入事業(yè)部的公司； 3. 事業(yè)部將成為基本的運作平臺，有獨立的損益和完整的價值鏈；集團的職能部門逐步調(diào)整，以后只管一些全局性的和跨事業(yè)部的問 題； 4. 成立事業(yè)部面臨一個較大的挑戰(zhàn)是解決事業(yè)部結(jié)構(gòu)與法人結(jié)構(gòu)不同的問題，在現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)可分離，兩套核算體系并存，但最終目標(biāo)是通過重組實現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的吻合； 5. 三個事業(yè)部的建立都要分步驟展開，制劑藥事業(yè)部的基礎(chǔ)較好，可以在較短時間內(nèi)建立并開始運轉(zhuǎn)，而另兩個事業(yè)部的建立和完善要經(jīng)過較長的一段時間，進展取決于與合資 /合作伙伴的談判進程； 6. 華藥最終事業(yè)部結(jié)構(gòu)將選擇按產(chǎn)品系列（如抗生素、維生素、生物農(nóng)藥等）設(shè)事業(yè)部或是按原料藥、制劑藥劃分事業(yè)部，具體形式根據(jù)實際過渡的難度和事業(yè)部之間關(guān)聯(lián)的重要程度 決定。 上述工作完成后，華藥將從復(fù)雜的混合型的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)，過渡到清晰的事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)；從龐大的集團職能部門群，到精簡高效的職能部門設(shè)置；從最高管理層事必躬親，到最高管理層通過一些管理程序管理考核有限的管理售貨員；從利益各異的業(yè)務(wù)和職能設(shè)置，到以事業(yè)部為平臺的，利益一致的機構(gòu)設(shè)置。 （二） 采取事業(yè)部制的好處 事業(yè)部（也稱業(yè)務(wù)單元）是企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化的條件下出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織模式。劃分事業(yè)部的主要標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。 事業(yè)部有以下顯著特征：一是有清晰的市場定位，明確的經(jīng)營目 標(biāo)；二是掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能，有完整的價值鏈，比如工程、生產(chǎn)、銷售、營銷；三是負責(zé)制定本部門的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理的具體運作；四是在集團公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的人員和資金決策權(quán)；五是對集團公司負有利潤效益的責(zé)任，應(yīng)按集團公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，完成本事業(yè)部的經(jīng)營效益、財務(wù)和市場業(yè)務(wù)方面的指標(biāo)。 事業(yè)部制的上述特征決定了華藥建立事業(yè)部制有以下幾個明顯的好處：一是解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題。成立事業(yè)部后，生產(chǎn)、銷售和營銷都處于同一個事業(yè)部之下，利益得到統(tǒng)一，關(guān)系協(xié)調(diào)變得容易。二是建立清晰的權(quán)責(zé)體系。事業(yè)部制的就 是清晰損益責(zé)任，事業(yè)部的主管對整個事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)負責(zé)，高層領(lǐng)導(dǎo)對事業(yè)部的考核將非常明晰。三是建立對市場的快速反應(yīng)機制。相對于職能型組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部型的組織可以實現(xiàn)更快的市場反應(yīng)，因為事業(yè)部被賦予更大的權(quán)責(zé)，使他們能夠積極地應(yīng)變。四是明確高層管理分工，精簡集團共享職能。集團總部只設(shè)一些重要的職能，如營銷戰(zhàn)略部、財務(wù)部等，解放高層管理者，使其有更多的精力思考戰(zhàn)略問題。五是合并一些子公司的職能部門。在建立事業(yè)部的過程中，要把一些子公司歸入一個事業(yè)部，提供了精簡子公司職能機構(gòu)的機會。六是有利于培養(yǎng)人才。由于創(chuàng)造了 一些有明晰權(quán)責(zé)的職位
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