【正文】 二、大慶市宏星機(jī)械制造有限公司績效考核存在主要誤區(qū) （一） 績效考核缺乏導(dǎo)向性 （二） 績效考核目的不明確 （三） 績效考核存在主觀上的偏差 （四） 考核 的結(jié)果不公平 （五） 沒有績效反饋，績效考核結(jié)果流于形式 三、大慶市宏星機(jī)械制造有限公司解決問題的對(duì)策 （一） 將組織戰(zhàn)略和個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系 1. 組織的戰(zhàn)略確定和目標(biāo)管理 2. 組織業(yè)績指標(biāo)體系的建立 3. 個(gè)人業(yè)績指標(biāo)體系的建立 4. 考核的實(shí)施和各級(jí)考核結(jié)果的應(yīng)用 （二） 明確考核目標(biāo) （三）堅(jiān)持實(shí)事求是，從實(shí)際出發(fā) （四）考核結(jié)果保證公平 1． 360 度考核評(píng)議 2．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核 （五）績效考核不要流于形式，要公開公正 結(jié) 論 致 謝 參考文獻(xiàn) 緒 論 績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最重要、最復(fù)雜、技術(shù)性最強(qiáng)的功能模塊之一，也是判定一個(gè)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的重要依據(jù)。從傳統(tǒng)的績效考核到績效管理的跨越被認(rèn)為是一次管理觀念和管理方法上的革命。目前國內(nèi)績效管理工作做得很到位的企業(yè)可謂鳳毛麟角，是由于現(xiàn)代績效管理模式存在先天的結(jié)構(gòu)性缺陷 。在現(xiàn)代企業(yè)中 績效考核標(biāo)準(zhǔn)如同衡量員工績效的一把尺子。業(yè)績考評(píng) 標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)考評(píng)指標(biāo)體系而言的，由于業(yè)績考評(píng)指標(biāo)的差異性，其對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標(biāo)和崗位規(guī)范兩個(gè)層面，編制業(yè)績考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。員工績效考核及管理就目標(biāo)分解、行動(dòng)方案確認(rèn)、過程關(guān)注及結(jié)果評(píng)估等來看，幾乎都是主管和員工不斷溝通的過程。這一系列溝通過程，對(duì)管理者而言，不僅是管理方式的調(diào)整，更是管理角色的重新定位和改變。 本文的寫作目的 主要是探討效績考核在人力資源管理中的作用，首先對(duì)績 效評(píng)估理論進(jìn)行了簡(jiǎn)述 ，接著分析了效績考核在企業(yè)管理中的重要作用，其次針對(duì)企業(yè)目前效績考核中存在的問題， 提 出相應(yīng) 的措施及解決辦法， 最終達(dá)到了對(duì)理論學(xué)以致用的目的。 一、績效管理理論概述 （一）什么是績效考核 所謂“績效”（ performance），其含義是“表現(xiàn)”，是個(gè)體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體。“考核”一詞，其含義是評(píng)價(jià)、評(píng)估，是一定的主持人對(duì)被考核對(duì)象的評(píng)價(jià)和打分。績效考核，則是對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（如工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相 稱。 績效考核也稱成績或成果測(cè)評(píng)，是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出技術(shù)判斷的過程?？冃Э己说奈鍌€(gè)要素：合理設(shè)定考核目標(biāo)和指標(biāo)；選擇正確的考核方法和時(shí)間；加強(qiáng)對(duì)考核人員的培訓(xùn)；創(chuàng)造良好的考核環(huán)境；賦予考核人員一定的權(quán)力。其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng) ,其實(shí)是做到人盡其才 ,使人力資源作用發(fā)揮到極致。 （二） 績效考核的基本流程 績效考核的流程不單單是一個(gè) 線性的過程，而是一個(gè)循環(huán)的，動(dòng)態(tài)的體系?？冃Э己艘砸粋€(gè)周期為單位，從制定考核計(jì)劃開始，經(jīng)歷 技術(shù)準(zhǔn)備 、 選拔考核人員 、 收集資料信息 、 做出分析評(píng)價(jià) 、 考核結(jié)果運(yùn)用 五個(gè)階段，最后以 考核結(jié)果反饋 結(jié)束這一周期的績效考核，接著又作為下一個(gè)績效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復(fù)形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系。效績考核的一般程序?yàn)椋? ①人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表 ②員工以本人的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分 ③直接主管以員工的實(shí)績與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語 ④業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接 主管將考核結(jié)果告之員工 ⑤由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管做出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果 ⑥季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯 總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部 ⑦員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)果做出分類分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核。 （三） 績效考核在現(xiàn)階段企業(yè)管理中的意義 績效考核本身也是一種激 勵(lì)因素，業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及績效管理部門就要通過積極有效的溝通，對(duì)被考核對(duì)象“動(dòng)之以情，曉之以理”，既要從企業(yè)理念與戰(zhàn)略、發(fā)展要求的角度談目標(biāo)確定的必要性，也要從資源保證、主觀能動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)合作等角度分析目標(biāo)完成的可能性，激勵(lì)考核對(duì)象挑戰(zhàn)和超越考核目標(biāo)值，同時(shí)需要企業(yè)配以相應(yīng)的激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制?？冃Э己吮旧硪彩且环N激勵(lì)因素，通過考核，肯定成績，肯定進(jìn)步，指出長處，鼓舞斗志，堅(jiān)定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進(jìn)，促進(jìn)進(jìn)步。只有這樣，先進(jìn)的斗志更昂揚(yáng)，后進(jìn)的變壓力為動(dòng)力，使員工保持 旺盛的工作熱情，出色的完成工作目標(biāo)。我們通常談到績效指標(biāo)要體現(xiàn) SMART 原則，其中的“ A”是指 Agree upon,意即考核者與被考核者雙方均是同意的，而同意的方式則是簽訂“績效合約”，這個(gè)合約的簽訂往往是一個(gè)“軟硬兼施”的談判博弈的結(jié)果。 每當(dāng)我們說到“績效”的時(shí)候，通常是指“業(yè)績”，是工作成果的達(dá)成度，當(dāng)評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)員工績效水平的時(shí)候，也總是評(píng)價(jià)這個(gè)員工預(yù)定業(yè)績目標(biāo)的完成情況。人們也往往把業(yè)績指標(biāo)形象地稱之為 “硬指標(biāo)”，而把一些定性的、非業(yè)績類的指標(biāo)稱之為“軟指標(biāo)”。近年來，行內(nèi)人士對(duì)“量化指標(biāo)”、“業(yè)績考核”的推崇達(dá)到了無以復(fù)加的地步，甚至不惜矯枉過正，把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標(biāo)，也不管這種量化的成本及其實(shí)用的價(jià)值如何。