【正文】 兩可的語言和態(tài)度來避免正面對抗。另一方面，日本人認(rèn)為看起來意義明確的陳述或觀點沒有彈性而難以達成協(xié) 議。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 5 小提示 9: 富于靈活性是強者的象征，而不是弱者的表示 小提示 10： 草率的決定會使你后悔不已。 富于靈活性 靈活性是談判中最重要的特征。隨著談判的進行，談判雙方力量的平衡會發(fā)生變動。例如，你在市場上買紀(jì)念品時，發(fā)現(xiàn)商販不能送貨上門而必須自己帶走時，就不太想買了。所以，商販應(yīng)留意顧客是否對自己的貨品失去了購買欲。其實，此時如果商販降低售價，顧客仍可能會購買。 不成功的交易 在這個實例中，談判開始就有明顯的贏家和輸家。然而，隨著時間的流逝，貌似輸家的約翰卻又領(lǐng)先了，輸贏發(fā)生了顛 倒。貌似贏家的比爾認(rèn)識到不應(yīng)該一開始就試圖省錢，為此他付了昂貴的代價。 案例研究 房地產(chǎn)發(fā)展商比爾正在一個黃金地段建造一個倉庫，而自由職業(yè)者建筑師約翰正缺少工作。于是，比爾要約翰為他的倉庫繪制設(shè)計圖，約翰接受了這份工作。比爾看到約翰急切地想得到這份工作，就只答應(yīng)付給他正常工資的一半。約翰提出異議，但最終以 60%的正常工資接了這份工作。這是一份乏味而令人厭煩的工作，要花很長時間。雙方都認(rèn)為比爾贏了，約翰輸。幾個星期以后，約翰接到了另一份大合同，他開始厭煩比爾的工作，并且僅在筋疲力盡的時候才去干這份 工作。 完工以后，發(fā)現(xiàn)倉庫有一個因設(shè)計不當(dāng)引起的裂縫，或許是約翰半心半意的結(jié)果。比爾想廉價地修好它，但效果不好。倉庫的客戶很少， 5 年后不得不關(guān)閉。 議定公平的交易 可以說這個案例中的雙方都取得了成功。胡安清楚地知道軟件公司不可能提供更多的現(xiàn)金，所以雙方結(jié)成聯(lián)盟，并達成這樣的共識：如果投資失敗就把損失減少到最低，如果投資成功就最大限度地獲取利潤。 案例研究 胡安是計算機程序員，有一個新計算機游戲的設(shè)想。他相信這個游戲會獲得巨大的成功。然而，編這個游戲程序要花很長的時間，在此期間他需要一 份工作以維持生計。 胡安的朋友瑪麗亞是一家大計算機公司的經(jīng)理，她及其同事都認(rèn)為胡安的想法不錯，但只能提供給他 1萬美元。胡安需要花個月來設(shè)計游戲，雖然 1 萬美元能夠給持生活，但作為報酬是不夠的。 胡安建議把 1萬美元作為預(yù)付款，他和公司按 25:75 的比例分取將來的利潤。最終，雙方以 20:80 的比例達成了協(xié)議。這個游戲伴隨著大規(guī)模的營銷手段投入進市場，取得了巨大成功，為雙方賺了不少錢。 準(zhǔn)備談判的第一步就是確定目標(biāo)。想從談判中得到什么？只有訂出一個精心策劃的計劃，才能達到既定目標(biāo)。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 6 小提示 11： 寫下所有的目標(biāo)，然后按優(yōu)先級排序。 小提示 12： 明確可以讓步的問題和不能讓步的問題。 小提示 13： 用一句話來描述每個目標(biāo)。 闡明目標(biāo) 通常很少只為一個目的談判。假定在國外買一副國際象棋，你不想付稅就帶回國，而且想用信用卡付賬。因此，買一副國際象棋不是你唯一的目標(biāo)。類似地，當(dāng)工會為提高工人工資而談判時，他們也希望減少假日的工作時間，要么提高加班費。 在進入談判之前，把目標(biāo)列一個清單，然后按優(yōu)先級排序，并確定哪些可以不要。這樣，在打算讓步的時候就知道哪些目標(biāo)可以先放棄。 分配不 同的優(yōu)先級 對公司 優(yōu)先級 對供貨商 價格 1 質(zhì)量 時間 2 價格 質(zhì)量 3 時間 數(shù)量 4 數(shù)量 小提示 14： 談判之前放棄完全不現(xiàn)實的目標(biāo)。 劃分優(yōu)先級 把優(yōu)先級分為三組： ? 最終目標(biāo)； ? 現(xiàn)實目標(biāo)； ? 最低限度目標(biāo)：談判成功所需的最低限度的要求。 給每個目標(biāo)賦一個值。例如，買一副國際象棋是主要目標(biāo)，計 10 分。用信用卡付賬的要求可以放棄，計 2分。國際象棋的材料是大理石，非關(guān)鍵問題但仍有價值，計 7 分。按這種方式排優(yōu)先級，保證在談判的時候不會在不該讓步的地方讓了步。 評估優(yōu)先級 在阿尼爾的案例中，一份象樣的養(yǎng)老金比這份工作的其他方面都重要。在大世界技術(shù)公司這一方，改變養(yǎng)老金的麻煩和花費超過了獲得一位優(yōu)秀人才。 案例研究 阿尼爾將接受大世界技術(shù)公司的一份新工作。公司給的薪水會逐年增加并重新定級。唯一的缺點是公司不準(zhǔn)備將他列入公司的養(yǎng)老金計劃，并沒作任何解釋，但會在另外一個養(yǎng)老金計劃中付給他一筆數(shù)目相當(dāng)?shù)腻X。 他與會計師談了談，發(fā)現(xiàn)這種方式對他有損失。他以為公司會通融，因而堅持只有參加公司的養(yǎng)老金計劃才受聘。 大世界技術(shù)公司撤回了聘書，因為如果遷就他的話就要改變其他人的養(yǎng) 老金計劃，而公司不打算這樣做。由于大世界技術(shù)公司沒有充分說明情況，談判破裂了。 區(qū)別“想要”與“需要” 對不同目標(biāo)分配不同權(quán)值的評定標(biāo)準(zhǔn)就是區(qū)別“想要”和“需要”。一方面，打算把功企業(yè) ()大 量管理資料下載 7 能簡單但還可以用的舊電話換成有許多自動功能的新電話。另一方面，當(dāng)電腦硬盤遭到不可恢復(fù)的破壞時，需要盡可能快地替換新硬盤以便能正常工作。所以，一部新電話是你“想要”的，而你真正“需要”的是電腦硬盤。理解這個細微的差別至關(guān)重要，可以區(qū)別對手的“想要”和“需要”。 要想取得成功，首先得精心準(zhǔn)備，深入調(diào)研。一 旦確定了自己的目標(biāo)，就必須找出有用的情報來支持它們，或許這些情報還可以幫助你削弱對方。 小提示 15： 一定要收集到與談判有關(guān)的所有關(guān)鍵信息。 利用準(zhǔn)備時間 談判之前留出充足的準(zhǔn)備時間是十分重要的，同樣，卓有成效地利用這段時間也是極其重要的。留給自己足夠的時間來出色地完成調(diào)研。為了支持自己的論點，要查找統(tǒng)計數(shù)據(jù)、研究案例，這些都需要時間。對對手的性格作一個簡略的了解，熟悉對手的性格，并從戰(zhàn)術(shù)上利用這點。如果打算使用復(fù)雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，需準(zhǔn)備一張詳細的數(shù)據(jù)分析表，以表明這些數(shù)據(jù)如何支持自己的論點，而不僅僅 是通過暴露對方對你的資料的無知來削弱對方。 要點 ? 錯誤的情報不如沒有情報。 ? 公司年度報告是一個重要的信息寶藏。 ? 掌握對方可以收集到的情報。 ? 太多的統(tǒng)計數(shù)據(jù)只會弄巧成拙。 ? 發(fā)展情報網(wǎng)，以備后用。 組織數(shù)據(jù) 一個有效地利用準(zhǔn)備時間的方法就是從深度上摸清對方的情況。可以去圖書館瀏覽，從因特網(wǎng)上搜尋，與了解對方的人交談。查看該公司的年度報告、市場調(diào)查報告、舊剪報。像漁夫收網(wǎng)一樣對這些資料進行全面地收集，這樣有助于已方提出有利的論據(jù)來支持自己的立場。但是，對收集到的情報的準(zhǔn)確度要有絕對的把握。 匯集文件 合理地編排數(shù)據(jù)以便查找。復(fù)印文件的關(guān)鍵章節(jié)，用色筆標(biāo)出要點?；〞r間核對數(shù)據(jù)絕不是浪費時間。 小提示 16： 觀摩他人的談判。 小提示 17： 從著名談判家的傳記中學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)。 設(shè)計邏輯 收集數(shù)據(jù)之后要設(shè)計一個符合邏輯的論點。選擇以下兩種基本邏輯方法的任一種： ? 演繹：從前提中推出結(jié)論。例如，“我是大世界技術(shù)公司的股東，公司本季度將給每股派紅利 便士，所以本季度我將收到每股 便士的紅利?！? ? 歸納：根據(jù)慣例從實例中得出結(jié)論。例如，“每一次大世界技術(shù)公司提升某人為副總裁都會給他加薪。我被提升為 副總裁，所以我會加薪?！比绻紶栍腥松秊楦笨偛煤鬀]有加薪，這就違背了這條邏輯。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 8 預(yù)測談判可能的發(fā)展方向 評估對手 知已知彼，百戰(zhàn)不殆。在準(zhǔn)備階段，要研究談判對手的強項和弱點，研究對手的背景資料，查明他們以往的談判記錄。 小提示 18： 與熟悉對手的人交談。 自我提問 對手曾經(jīng)參加過談判嗎？ 對手之間有什么分歧？ 對手是否有取得談判目標(biāo)所需的見識和事實？ 對手是否有能力和威信達成他們的目標(biāo)？ 對手在壓力下是否會速戰(zhàn)速決？ 摸清對方情況 全方位地研究對手的強項與弱項。為削 弱對手勢力，要暴露他們的主要弱點。 不管對手論據(jù)多么有力，總能找到反駁的理由。例如，如果一位漁夫想使用一種新飼料，這種飼料可以讓魚生長的速度提高 15%，如何反駁這種快速增重方法呢？也許有研究表明這種飼料會使魚骨骼變脆以致魚兒不能游動。 小提示 19： 要清醒地意識到對手可能有幕后動機。 評估對方實力 既然談判是一個逐步從分歧走向一致或妥協(xié)的過程，就需要評估對手的出發(fā)點和實力。他們有強硬的實證材料嗎？這些材料符合邏輯嗎？道德上可接受嗎？他們是否有一個具有良好談判技巧的高水平首席代表。一旦對對手的優(yōu)勢有 所了解，預(yù)測一下，當(dāng)開始談判時他們會朝什么方向走？他們有多少可以談判的余地？他們是否喜歡體會，以便與高層領(lǐng)導(dǎo)商議？ 明確對方目標(biāo) 就像明確自己的目標(biāo)一樣確定對手的目標(biāo)。將假定的對手目標(biāo)列一個清單，并確定優(yōu)先級，按優(yōu)先級分類。但要記住這些只是猜測，要隨著談判的進行通過觀察來檢驗自己的判斷是否正確。 猜測對手的目標(biāo) 最高優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手志在必得的目標(biāo)。 中間優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手想要取得的目標(biāo)。 最低優(yōu)先級 :那些你認(rèn)為對手會當(dāng)作額外收益的目標(biāo)。 分析對手的弱點 就像必 須了解對手的優(yōu)勢一樣，也必須清楚他們的弱點，無論是他們的論點論據(jù)，還是他們的個人能力。比如，如果談判對手是一個小組，分析是否有機會來分而制之，例如，企業(yè) ()大 量管理資料下載 9 提出一個取悅一些人而惹怒另一些人的觀點。事先研究他們論據(jù)中的弱點，充分發(fā)掘他們的陳述中有背道德和有政治問題的地方。例如，電器批發(fā)部的銷售主任以高折扣銷售一些損壞了的電器，將會導(dǎo)致各種職業(yè)道德和法律問題。 小提示 20： 根據(jù)談判中對手的行為來核實你對他們的估計。 利用正規(guī)渠道的情報 仔細檢查所有有關(guān)對手的文章，如分析行業(yè)雜志及其他相關(guān)出版物上有關(guān)對手的詳 細報道。這些文章可能會有極寶貴的關(guān)于對物現(xiàn)狀、歷史、目前戰(zhàn)略目標(biāo)的背景資料。也可以查看由政府機構(gòu)公開出版的有關(guān)對手法律上的和財政狀況的文件。 小提示 21： 如果可能，多向以前的談判代表討教。 研究歷史資料 談判常常因供貨商之間要重新協(xié)商一年期合同、雇員要求變更工作期限等諸如此類的事情而發(fā)生。如果與一個熟悉的團體談判，則應(yīng)當(dāng)分析以往談判中他們所采取的方式。重新查閱老的備忘錄，向曾經(jīng)參與過談判的同事請教。適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的戰(zhàn)術(shù)，但要記住在越來越熟悉對手的同時，對方同樣會越來越熟悉你，他們會根據(jù)對你方策略 的了解來明確地表達他們的目標(biāo)。 要點 ? 以往談判中力量的對比未必與現(xiàn)在的談判一樣。 ? 對手可能有更具權(quán)威、更有影響力的新職業(yè)。 ? 對手的新職位可能會使對方暴露出新的弱點和長處。 ? 雙方面臨的時間壓力可能是不同的。 ? 在談判的各個回合中每一方所做的準(zhǔn)備工作是不同的。 小提示 22： 預(yù)先研究誰將代表對方。 尋找共同立場 要達成一致或相互妥協(xié)，就需要設(shè)法找到雙方的共同點，曾經(jīng)參與過雙方談判的代表會比較容易找到共同點，也更能了解對方愿意做出的讓步。 例如，如果一位雇員找經(jīng)理要求漲工資，他或她可能發(fā)現(xiàn)經(jīng)理的財政預(yù)算限 制或公司明文規(guī)定該年禁止任何直接加薪。然而，除了直接加薪，還有其他方式提高報酬，而這些方式不受限制，雇員和經(jīng)理可以就此進行討論并達成一致意見。比如，雙方可以同意增加一星期帶薪假期。雙方都表現(xiàn)出來的這種靈活態(tài)度和尋求共同點的意愿，使得一個合適的妥協(xié)方案得以產(chǎn)生。 多邊談判 如果談判對手由多個團體組成，除了評估每個團體和個人，還應(yīng)該估計各團體之間是否有沖突。此外，明確誰有權(quán)力代表其他幾方做重要決定。例如，如果你是公司并購的競標(biāo)人，就從與股東談判開始。在政府機構(gòu)參與的情況下，使用不同的策略：致力于擴 大并購的影響，召集包含律師在內(nèi)的一隊人馬來談判并審查所有情況。 文化差異 文化差異存在于種族、年齡和性別之間，如果善于利用就能使之成為優(yōu)勢。例如，如果對手是中年俄國人，這意味著他或她缺乏市場經(jīng)驗。相似地，一個受過良好教育的年輕美國人可能被認(rèn)為缺少相關(guān)的工作經(jīng)驗。 企業(yè) ()大 量管理資料下載 10 利用非正式渠道的情報 為了精通于收集情報，必須把自己訓(xùn)練得像偵探一樣思考。日復(fù)一日利用非正式的社會交場合、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)、不經(jīng)意的偶遇，或是與有關(guān)人員適時地通電話，來查明對手是如何工作的。也可以派人到他們的辦公室去看他們怎樣對 待下屬和顧客，或者邀請他們的老客戶共進午餐并審慎地問些問題。事實證明，對手的那些心存不滿的前雇員是一個信息寶藏，但要警惕他們不知不覺地向你傳遞一些捕風(fēng)捉影的錯誤信息。 收集信息 利用非正式的社交場合，從與談判雙方都有聯(lián)系的人那里獲取盡可能多的關(guān)于對手及其策略的信息。 一旦你明確了目標(biāo)，并分析了對手可能的目標(biāo)，就應(yīng)該著手為達到你的最終目標(biāo)而制定戰(zhàn)略。要充分發(fā)揮集體的聰明才智，利用集體的力量來制定戰(zhàn)略。 小提示 23： 談判策略應(yīng)簡單與靈活。 自我提問 怎樣確定戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)？ 談判小組需要多少人？ 需要花多長時間來制定戰(zhàn)略？ 是否所有隊友都需要參加談判？ 可以在什么時候演練角色和戰(zhàn)術(shù)？ 考慮目標(biāo) 戰(zhàn)略是用來取得既定目標(biāo)的全局方針。不要把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相混淆，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行戰(zhàn)略的具體方法。 戰(zhàn)略的制定依賴于個性、