【正文】 財務部（23）A總工辦（5） A生產(chǎn)部（7） B 董事長辦（4） B企業(yè)事務部（3） B國際合作部（3） B供應部（4） C質(zhì)管部（5） C網(wǎng)絡中心（3） C審計部（1） C實驗室（1） C法務部（2）車間（11）藥浴中心（2）林芝（28）營銷總部（32）單位：元 /月10461958152318301324246816872103168711961173202078013651000119515323339部門平均工資一覽表 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 12頁 0500100015002020250030007年 6年 5年 4年 3年 2年 1年 0年工作時間單位（元/月）2476 248022302107194914641100 1120入司時間與工資的關系 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 13頁 工資（元/月）0500100015002020250030003500碩士研究生大學本科 大學?？聘咧?中專 技校 初中 小學300022911915114112979001341666學歷與工資的關系 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 14頁 工資分布情況分析 : ● 從工資分布情況我們可以看出，集團公司職能部門的工資總額占全部工資總額的 43％，營銷公司的工資總額占 37％，林芝廠的工資總額占 15％ ● 在集團公司的各部中，財務部工資總額位居第三（ 13％），僅次于營銷公司（ 37％）和林芝廠（ 15％），在職能部門中，其工資總額最多、比重最大，高達 29％，遠遠高于排在第二位的辦公室（ 14％）。 ●在職能部門中，辦公室的工資總額位居第二，比重為 14％，是另外幾個 A類職能部門的 。但是由于辦公室兼顧了后勤部的工作，所以我們認為辦公室的工資總額是合理的。 在職能部門 A,B,C三類部門中的工資情況是： ●在部門最高水平的平均工資中，大部門是中部門的 ，是小部門的 。 ●在部門平均水平的平均工資中，大部門是中部門的 ，是小部門的 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 15頁 ● 在部門最低水平的平均工資中，大部門是中部門的 ，是小部門的 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 16頁 獎金： ● 對象 ：正式員工，未有嚴重違紀行為的在崗員工。 ● 依據(jù) ：工作 6個月以上均有不同額度的獎金，其依據(jù)是入司時間及 職務。 ● 種類 ：“公司目標獎”，“完成任務獎”，“先進個人獎”， “先進部門獎”，“特殊貢獻獎”。 ● 比例 ：依據(jù) 2020年度獎金分配方案，經(jīng)初步測算 , 2020年工資、獎 金比例大約為 ： 。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 17頁 ㈡ 調(diào)查中員工的看法： ● 組織狀況問卷調(diào)查統(tǒng)計結果顯示，“報酬待遇”要素的得分 分，在 28個要素中倒數(shù)第五，也是“制度”這一維度中得分最低的 要素。說明員工對目前的報酬待遇不滿意。 ● 員工在建議欄中寫到： “應建立一套科學的薪酬制度” “薪酬應與公司發(fā)展同步，與工作業(yè)績、態(tài)度相聯(lián)系” “薪酬應與績效掛鉤” “薪酬應重點體現(xiàn)以崗而定，應該讓員工了解各個崗位的薪水，以 利于員工之間的競爭上崗，不應搞保密工資” “責任能力與薪酬掛鉤，用公開透明的薪資制度為每位員工明確其 努力方向及可望得到的報酬” Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 18頁 ㈢ 專家組對現(xiàn)行薪酬體系的診斷 ●對薪酬缺乏系統(tǒng)思考，也缺乏理念牽引。如在薪酬結構和政 策中，未能體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和人力資本的合理價值。 ●雖有考評制度，但未與薪酬體系掛鉤，沒有起到應有的激勵 作用。 ● 沒有對員工的現(xiàn)有崗位進行科學的分類，因而難以對不同職 類的員工在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用加以評估。 ●員工收入即不能合理地反映其為企業(yè)創(chuàng)造的價值，也不反映 其人才的市場價格。 ●薪酬是基于個體的 ,不是基于團隊的。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 19頁 ㈣ 現(xiàn)行薪酬體系重建的必要性 由于現(xiàn)行薪資體系的缺陷和不足，對奇正集團的激勵機制產(chǎn)生不良影 響，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面： ● 不利于公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體 , 使公 司真正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合 理回報。 ● 不利于公司提倡能力至上和團隊精神，并從根本上擯棄價值分配中 的短視攀比、年資本位、平均主義。 ● 不利于公司鼓勵員工不斷地進行自我開發(fā)與自我提高，在公平的機 會與條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發(fā)展作貢獻， 并享受人事待遇的好處，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌。 ●不利于公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉 升與自我開發(fā)的制度性目標的實現(xiàn)。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 20頁 二、奇正集團薪酬體系的整體思考 ㈠ 薪酬體系項目的工作目標 ㈡面向未來的價值理念 ㈢目前主要幾種工資制度 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 21頁 ㈠ 薪酬體系項目的工作目標 ● 使薪酬體系設計與奇正的戰(zhàn)略目標和價值理念相一致，增強奇正的核心競爭力。 ●公司繼續(xù)采取高于本地區(qū)平均工資水平的工資政策，同時參考同行業(yè)工資水平，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場上有足夠的競爭力。 ●為員工設立多種“跑道”，提倡能上能下，保證把最重要的職務交給最有責任心和最有才干的人，把職務看作一種責任，把工資作為工作的報酬。通過有效的薪酬體系管理，促成奇正集團的管理升級。 ●薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成與穩(wěn)定核心層、中堅層和 骨干層隊伍。薪資報酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 22頁 ● 員工實際薪酬增長率一般不超過勞動生產(chǎn)率的增長。 ●使公司的薪酬體系成為考核體系的一個直接反映，真正實現(xiàn)二者 的有效對接，達到吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才的目的。 ●不但使奇正集團獲得一個有效的薪酬體系，更重要的是讓奇正集 團了解薪酬分配的戰(zhàn)略思想和掌握一種設計適合于本集團特征和 發(fā)展需要的薪酬體系方法。 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 23頁 ㈡ 面向未來的價值分配理念： 公司的全部價值 勞動 知識 企業(yè)家 資本 創(chuàng)造了 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 24頁 回報和獎勵價值創(chuàng)造者 明確和區(qū)分 價值貢獻 把價值做大 對未來的影響 分配實現(xiàn) 分配依據(jù) 分配基礎 命題作用 價值如何分配 創(chuàng)造了多少 價值 誰創(chuàng)造了 價值 要解決的問題 價值回報 價值貢獻度 價值來源 價值命題 價值分配理念 價值評價理念 價值創(chuàng)造觀 價值理念表 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 25頁 價值創(chuàng)造解決的是如何把蛋糕做大的問題 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 26頁 價值評價解決的是蛋糕的切法問題 1 2 ？ ？ Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 27頁 價值分配解決的是蛋糕如何分配出去的問題 Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 28頁 公司價值分配的目的 公司價值 分配的目的 分配給社會 分配給公司成員 分配給公司的未來（作為發(fā)展的資本） 承擔社會責任 為自己和家人的幸福 進一步做大事業(yè) Hamp。J 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 第 29頁 價值源泉載體 （員工） 價值創(chuàng)造的能力 在