【正文】 萬美元，銷售總監(jiān)和地區(qū)經(jīng)理會(huì)討論如何完成目標(biāo)，同時(shí)設(shè)立不同區(qū)域的具體目標(biāo)。目標(biāo)是共同制定的。它們不是強(qiáng)加給下屬的。 中國(guó)最大的管 理 資料 下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 4 頁 共 16 頁 目標(biāo)管理如果得到充分實(shí)施的話，下屬甚至?xí)扇≈鲃?dòng)，提出他們自己認(rèn)為合適的目標(biāo)，爭(zhēng)取上級(jí)的批準(zhǔn)。這樣每個(gè) 人，從管理層到一線員工，都將清楚需要去實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)。 大家都知道美國(guó)通用公司的 6σ管理，其實(shí)他是一種目標(biāo)管理。 以滿足顧客的需求為關(guān)注焦點(diǎn)，也就是過程的輸出目標(biāo)以滿足顧客的要求或潛在要求為基本點(diǎn)，進(jìn)行過程設(shè)計(jì)。所謂顧客就是深受產(chǎn)品或服務(wù)影響的人。有內(nèi)顧客和外顧客之分。內(nèi)顧客就是受產(chǎn)品影響，但他是企業(yè)內(nèi)部人，包括您的主管領(lǐng)導(dǎo)，以及您的下道工序作業(yè)者。外部顧客就是受產(chǎn)品影響但他不是公司的成員，包括購買產(chǎn)品的客戶等。我們的企業(yè)一般對(duì)待外顧客的態(tài)度以及工作效率較好。但內(nèi)部顧客的理念比較淡薄，其實(shí)只有真正保證 了內(nèi)部顧客的要求，才能實(shí)現(xiàn)確保外部顧客的要求。前者是基礎(chǔ)。我們的領(lǐng)導(dǎo)向下屬布置工作，要有意識(shí)面對(duì)的是顧客，要盡可能的講解細(xì)致周密，避免不必要的誤解與遺漏。上序向下序傳遞工作時(shí)也是這樣，要有一種盡最大可能滿足下序要求的理念，要把變化點(diǎn)交代清楚，可能的負(fù)面影響轉(zhuǎn)達(dá)準(zhǔn)確。我們的企業(yè)就是由這樣的一道一道的顧客鏈條組成，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，都會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)最終顧客的要求產(chǎn)生不良的影響。 以滿足顧客的需求為關(guān)注焦點(diǎn)，設(shè)計(jì)或再造流程。去掉或整合那些不產(chǎn)生價(jià)值、效率低下、大量浪費(fèi)的過程。 流程再造。 質(zhì)量功 能部署（ QFD）是日本三菱重工在神戶造船廠 1972 年最早使用的。 QFD是一個(gè)跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)過程，用于設(shè)計(jì)開發(fā)新的產(chǎn)品（服務(wù)）或改進(jìn)原有的產(chǎn)品（服務(wù)），它主要是將目光放在顧客需求上，將 “軟 ”而 “模糊的 ”顧客需求轉(zhuǎn)化成可以量測(cè)的目標(biāo)，保證正確的產(chǎn)品（服務(wù)）迅速地進(jìn)入市場(chǎng)。 QFD是一個(gè)非常結(jié)構(gòu)化（ structured)的、矩陣驅(qū)動(dòng)（ matrixdriven）的過程，其運(yùn)行包括 4 個(gè)階段： ⑴ 將顧客需求 (customer requirements)轉(zhuǎn)化成設(shè)計(jì)需求 (design requirements) ⑵ 將 設(shè)計(jì)需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品 /零部件特性 (product/partchar acteristics) ⑶ 將產(chǎn)品 /零部件特性轉(zhuǎn)化成制造操作步驟 (manufacturing operations) ⑷ 將制造操作步驟轉(zhuǎn)化成具體的操作 /控制 (operations/controls) 它也是一種責(zé)任、目標(biāo)傳遞的管理方式。 2．義 正義，大義，義氣。桃園三結(jié)義，千古傳誦。關(guān)云長(zhǎng)大義參天，后人敬仰。時(shí)代發(fā)展到今天，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)古人的這種義氣精神并推而廣之。舍小利而求團(tuán)隊(duì)集體企業(yè)大利。以期達(dá)到個(gè)體與團(tuán)體的雙贏。 那么如何取得團(tuán)體的整體利益呢？首先要有大局觀系統(tǒng)觀。所謂 “系統(tǒng) ”就是一組互相依賴的組成部分，通過共同運(yùn)做以達(dá)到該系統(tǒng)的目標(biāo)。 中國(guó)最大的管 理 資料 下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 5 頁 共 16 頁 大家都知道木桶理論，我們?cè)谶@里借用木桶理論的比喻。團(tuán)隊(duì)的整體比喻為木桶，木桶的載水能力就是團(tuán)隊(duì)的整體利益，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的每個(gè)部門或每個(gè)人就是木桶的每塊木板，最短的木板的高度就是整體木桶的載水高度，要想提升整體的載水能力，大家必須團(tuán)結(jié)一致，共同提升最短的木板，而不是事不關(guān)己高高掛起，或落井下石，那樣我們的整體利益得不到保障，個(gè)人利益也就無所存了。皮之不存毛之焉附。共同努力才能得到 雙贏。 管理人的職責(zé)在于指導(dǎo)所有部門朝向系統(tǒng)的目標(biāo)而努力，首先的步驟就是把事情理清：組織內(nèi)每位成員都應(yīng)該了解系統(tǒng)的目標(biāo)，以及怎樣讓自己的努力有助于目標(biāo)的完成，每個(gè)人都應(yīng)該了解。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果成為自私獨(dú)立的利潤(rùn)中心，將會(huì)對(duì)整個(gè)組織帶來怎樣的危險(xiǎn)和損失。合作幾乎總是導(dǎo)致較低成本較好品質(zhì)更滿意的顧客。 其次要進(jìn)行溝通，溝通溝通再溝通，協(xié)作協(xié)作再協(xié)作，有效的溝通協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，發(fā)揮系統(tǒng)整體效能。以滿足顧客要求為目標(biāo)，有邊界分工，無邊界協(xié)作，全員參與改善?？绮块T小組團(tuán)隊(duì)工作。團(tuán)隊(duì)工作形成一種工作習(xí)慣 。 溝通協(xié)作的基本方法 ,上下級(jí)關(guān)系就是 “君敬，臣忠 ”。君為領(lǐng)導(dǎo)，臣為下屬。領(lǐng)導(dǎo)要充分尊敬、尊重下屬，下屬要忠心耿耿，盡忠竭力。 “君敬 ”是基礎(chǔ)，作為領(lǐng)導(dǎo)不要使下屬生活在恐懼壓抑當(dāng)中，恐懼和壓抑所造成的實(shí)際損失是相當(dāng)驚人的。人在恐懼和壓抑的環(huán)境下不會(huì)變革，也不會(huì)真正作出好的貢獻(xiàn)。他們很快就會(huì)信奉 “當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ”的信條，創(chuàng)造力和真正的生產(chǎn)能力就消失了。 我們要享受工作的快樂，我們要使別人因我而享受工作的快樂，從而我們也才能享受工作的快樂。享受生活的快樂，我們要使我們的產(chǎn)品使別人（顧客）享受到生活的快 樂，如此我們才能享受到生活的快樂。 平級(jí)同事的溝通要注意謙虛，找對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，先肯定對(duì)方的成績(jī)，在提出你的中肯意見。人的法則厭惡滿盈，喜好謙盈。 “易經(jīng) ”中只有 “謙 ”卦六爻皆為吉，其他則有吉有兇。 “謙者眾善之基，傲者眾惡之魁 ”。傲是溝通的攔路虎，我們要時(shí)刻注意謙虛謹(jǐn)慎。要看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，容納、引導(dǎo)、化除對(duì)方的缺點(diǎn)。溝通產(chǎn)生智慧，可以找到有效解決問題的辦法。 我們?cè)趶?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作的同時(shí)，更要注重每個(gè)人的積極性，建立健全合理化建議活動(dòng)體系。自下而上地開展合理化提案活動(dòng)，發(fā)揮每個(gè)人的積極性。 孔子有一位弟子顏 回，后人譽(yù)為賢人。 “不遷怒，不二過，三月不違仁 ”。這句話對(duì)我們今天的企業(yè)管理尤為重要。 當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，不遷怒于下屬、他人或其他部門，應(yīng)認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，客觀公正找出問題的根本原因，采取積極對(duì)策，預(yù)防問題的再發(fā)生，也就是不貳過。 日本企業(yè)的做法很值得我們學(xué)習(xí)。發(fā)生問題一般不追查個(gè)人的責(zé)任。他們的觀點(diǎn)是誰都想把工作搞好，不想出問題。出了問題如果首先追查個(gè)人的責(zé)任，就會(huì)影響人們集中精力分析原因采取對(duì)策，不利于防止問題在發(fā)生。而且過于追查個(gè)人責(zé)任，有可能會(huì)使某些人處于 “自我保護(hù) ”，而把問題掩蓋起來，不可能及時(shí)發(fā) 現(xiàn)和分析原因，預(yù)防問題。一般問題 80%是管理者問題， 20%是作業(yè)者問題。要用好目視化管理這個(gè)有效手段。把問題目視出來，把經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)目視出來，把變化點(diǎn)目視出來，減少作業(yè)者出現(xiàn)問題以及第二次犯同樣錯(cuò)誤的可能。 中國(guó)最大的管 理 資料 下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 16 頁 有一個(gè)人拿一塊石頭，打一只狗。狗是咬石頭還是咬人？不言而喻。出現(xiàn)問題，要研究我們的管理上有什么問題，管理系統(tǒng)是否要改善。不能就事論事。 我們的至圣先師孔子云 “物有本末，事有終始，知所先后則近道矣 ”。大力開展預(yù)防問題產(chǎn)生的可靠性技術(shù)，學(xué)習(xí)與實(shí)踐活動(dòng)。六、七十年代航空航天領(lǐng)域誕生的可靠性技術(shù)如 FMEA， FTA已經(jīng)在日本的汽車企業(yè)的設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)推廣使用。 3．禮：規(guī)劃規(guī)范規(guī)律，通 “理 ”。 為人處事要不違背天理，合乎道理，順乎情理。所謂不違背天理就是研究客觀規(guī)律，按客觀規(guī)律辦事。大的方面國(guó)家有法律法規(guī)，企業(yè)要建立管理體系及制度，小的方面崗位要建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。 有規(guī)定按規(guī)定執(zhí)行 —法制化。 如質(zhì)量方面 ISO9001 QS9000 TS16949 環(huán)境方面 ISO14000 安全 OHSAS18000 質(zhì)量環(huán) quality loop 也稱質(zhì)量進(jìn)展螺旋 朱蘭博土提出，為了獲得產(chǎn)品的實(shí)用性， 需要進(jìn)行一系列工作活動(dòng)。也就是說，產(chǎn)品質(zhì)量是在市場(chǎng)調(diào)查、開發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗(yàn)、銷售、服務(wù)、反饋等全過程中形成的，同時(shí)又在這個(gè)全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進(jìn)展螺旋。 產(chǎn)品質(zhì)量決定于過程質(zhì)量，過程可以用過程的順序流程來表示。一方面我們要以滿足顧客要求為目標(biāo)，設(shè)計(jì)優(yōu)化流程或再造流程：標(biāo)準(zhǔn)化流程。另一方面要對(duì)構(gòu)成流程的每一個(gè)過程要素建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。 所謂規(guī)范就是規(guī)劃和典范。深刻領(lǐng)會(huì) PDCA 工作方法的實(shí)質(zhì)，學(xué)會(huì)使用 PDCA 處理各種問題。要用好質(zhì)量策劃和企業(yè)策劃這個(gè)有效方法 。 4．智 智慧通過學(xué)習(xí)而產(chǎn)生 ,只有通過不斷的學(xué)習(xí)才能生發(fā)智慧 ,才能不斷的細(xì)化流程 ,優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)成本最小化 ,質(zhì)量最優(yōu)化