【正文】 為比較分析就是整個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的全部，事實(shí)上，這僅僅是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的開端。 未來狀態(tài)的解決方案（ FSS）： 對(duì)其他組織既有的行動(dòng)方案加以必要的修訂，能夠適用于本組織某一項(xiàng)目的未來發(fā)展要求，從而可為該項(xiàng)目的相關(guān)利益主體創(chuàng)造價(jià)值的方案。 組織變革管理（ OCM）： 用以對(duì)整個(gè)組織范圍內(nèi)關(guān)鍵的、主要的變革活動(dòng)進(jìn)行管理，從而增加變革實(shí)施的效率和效果的一整套方法。 第 2章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法概覽 什么是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？ 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷的進(jìn)行比較分析、制定趕超計(jì)劃并實(shí)施執(zhí)行的過程。具體包括： ? 不管行業(yè)與國別的差異，將組織以及組織 的各個(gè)部門與最佳的組織進(jìn)行對(duì)比 ? 將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、企業(yè) ()大理管理資料下載 7 最有價(jià)值的流程 ? 將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進(jìn)行比較，尋找最優(yōu)、最有價(jià)值的流程 ? 將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與流程進(jìn)行比較 ? 根據(jù)具體應(yīng)用情況對(duì)不同型號(hào)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行比較，選擇最經(jīng)濟(jì)、最有價(jià)值的設(shè)備 ? 實(shí)施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營管理實(shí)踐 ? 對(duì)確定的最佳的管理與運(yùn)作實(shí)踐的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)這一趨勢(shì)做出積極應(yīng)對(duì) ? 滿足并超越顧客 /客戶的預(yù)期 通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，將 有助于 組織博采他人之長為己所用。誰也沒有足夠的時(shí)間和資源，誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯(cuò)誤。 有助于組織正確的認(rèn)識(shí)到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的怎么樣，究竟處于什么位勢(shì)。 有助于組織確認(rèn)自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 有助于組織明智的排定各種改進(jìn)活動(dòng)的先后順序與輕重緩急。 為組織提供了各種已經(jīng)被實(shí)踐所證明的、正確的行動(dòng)計(jì)劃和方案。 羅伯特 C坎普（ Robert ）在他的專著《標(biāo)桿瞄準(zhǔn) —— 尋找產(chǎn)生卓越業(yè)績(jī)的行業(yè)最佳管理實(shí)踐》一書中，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程定義為“尋找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績(jī)效的最佳的管理實(shí)踐?！笔饭?司的首席執(zhí)行管（ CEO） —— 大衛(wèi) T柯恩斯（ David T. Kearns）認(rèn)為，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)就是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)領(lǐng)袖的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及管理實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)行對(duì)比分析的過程?！表f氏大辭典（第九版）（ Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary）將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（標(biāo)桿）界定為“一個(gè)可以以此制定測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)的參照點(diǎn)”以及“擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進(jìn)行測(cè)量和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)的東西”。根據(jù)我們的理解，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)質(zhì)上是指“一種為促進(jìn)組織真正 績(jī)效的改進(jìn)和提高而尋找、分析并研究?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)、機(jī)器設(shè)備、流程以及管理實(shí)踐的系統(tǒng)方法和過程。” 本書關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的全新的詮釋中重點(diǎn)突出了“實(shí)際績(jī)效”的獨(dú)特意義。努力奮斗致力于“成為最好”的觀點(diǎn)被對(duì)組織的“價(jià)值最大”的觀點(diǎn)所取代。即使一個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目使周轉(zhuǎn)時(shí)間從 30 天降至 3 天，但是對(duì)于市場(chǎng)份額、單位員工產(chǎn)出、資產(chǎn)回報(bào)率以及客戶滿意度等指標(biāo)的改善毫無貢獻(xiàn)，也不被認(rèn)為是一個(gè)有價(jià)值的方案?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對(duì)組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)心，事實(shí)上，所有的一切努力都只是 徒勞，而這些努力原本可以用在其他地方。那些體現(xiàn)價(jià)值最大化的解決方案的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程被認(rèn)為是能為組織帶來真正的績(jī)效改進(jìn)的方案。 企業(yè) ()大理管理資料下載 8 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個(gè)永無止境的發(fā)現(xiàn)并學(xué)習(xí)的過程 —— 尋找并評(píng)價(jià)最佳的標(biāo)桿項(xiàng)目從而將其最有價(jià)值之處整合到組織自身的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目中來的過程。通過實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)所帶來的組織有效性、經(jīng)營效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強(qiáng)等方面的改進(jìn)，都充分顯示了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)為組織所增加的附加價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)最初僅僅被認(rèn)為是實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行對(duì)比分 析的一種過程。這一過程（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品測(cè)試與拆卸）僅僅是更廣泛意義上的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的一小部分，本書試圖考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的全貌： ? 業(yè)務(wù)流程 ? 機(jī)器設(shè)備 ? 生產(chǎn)（制造）流程 ? 產(chǎn)品與服務(wù) 事實(shí)上，從 20 世紀(jì)初葉以來，產(chǎn)品、制造、流程以及機(jī)器設(shè)備的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)一直就在進(jìn)行，我們?cè)缫蚜?xí)慣于運(yùn)用這些標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工具，只是當(dāng)時(shí)被稱作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、倒序制造、拆卸分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購買分析而已。最近對(duì)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國企業(yè)的運(yùn)營流程所存在的高額成本與低績(jī)效這一突出的矛盾。 我們將詳細(xì)考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu) 秀的可以幫助組織在降低成本的基礎(chǔ)上，提供質(zhì)量更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實(shí)踐活動(dòng)與流程。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法可以運(yùn)用到任何事務(wù)當(dāng)中，它是組織改進(jìn)流程、產(chǎn)品、設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效水平以及運(yùn)營系統(tǒng)的有效的方法。簡(jiǎn)而言之，但凡組織中運(yùn)行的一切事務(wù)都可以進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程酷似一部偵探小說，實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一活動(dòng)的主角恰似一名偵探。他 /她必須搜尋公開領(lǐng)域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的領(lǐng)袖，然后對(duì)這些領(lǐng)袖“人物”進(jìn)行詳細(xì)的研究與分析，尋找他們之所以成為領(lǐng)袖的根本原因。一旦所有的這些信息都收集完畢，可謂大功告成 —— 把它 們整合在一起便可為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目小組提供一個(gè)極有價(jià)值的未來狀態(tài)的解決方案。當(dāng)然，這是一個(gè)令人激動(dòng)和發(fā)人深醒的冒險(xiǎn)的旅程。 為什么要用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法？ 組織實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)有許許多多的理由，諸如： ? 設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo) ? 確定組織目標(biāo)如何得以實(shí)現(xiàn) ? 找出組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在績(jī)效方面的差距 ? 為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的重大突破 ? 組織意欲重新奪回被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所蠶食的市場(chǎng)份額 企業(yè) ()大理管理資料下載 9 ? 組織的日常運(yùn)營成本居高不下 ? 產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比相距甚遠(yuǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度明顯快于自己 ? 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門 的有效的經(jīng)營管理實(shí)踐 ? 為了檢驗(yàn)組織戰(zhàn)略的有效性 ? 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調(diào) ? 為了識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來的戰(zhàn)略以及資源投資計(jì)劃 ? 為了給組織的思想輸入新的血液 ? 為了克服管理層的自滿情緒 ? 因?yàn)轳R爾科姆貝爾德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（ Mal Baldrige Award）要求組織進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng) ? 為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大 ? 為了確定出組織急需改進(jìn)的活動(dòng) ? 為了了解組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) ? 有助于組織管理層正確實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃 ? 洞察即將發(fā)生的技術(shù)變革與管理實(shí)踐 ? 為了提高利益相關(guān)者的滿意水平 ? 為了向世界一流組 織學(xué)習(xí) ? 在組織面臨下滑之時(shí)及時(shí)提供預(yù)警 運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法的兩個(gè)最主要的原因就是為組織設(shè)定目標(biāo)以及確認(rèn)組織如何才能達(dá)成所設(shè)定的目標(biāo)。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的辦法就是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的事情被別人做成了。 任何個(gè)人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標(biāo)。沒有目標(biāo)，人生將失去前進(jìn)的方向，生活將變得茫然和毫無意義。無論從個(gè)人來看還是就組織而言，我們都希望不斷提高和前進(jìn)，誰也不甘平庸。在今天這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)、加速競(jìng)爭(zhēng)和關(guān)注質(zhì)量的商業(yè)世界當(dāng)中，一般或平庸就像貧窮一樣可怕。請(qǐng)記住有 50％的個(gè)人、 組織、產(chǎn)品都低于平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？ 過去，目標(biāo)的設(shè)定通常都是基于組織（或項(xiàng)目）過去的業(yè)績(jī)水平，這一極具局限性的基于組織內(nèi)部制定目標(biāo)的方法，未能在組織目標(biāo)與真正的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)之間建立起有效的聯(lián)系。組織目標(biāo)偶爾高出組織實(shí)際獲得的成果，但是更經(jīng)常的情況是組織目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)該取得的或是原本可以取得的成就。 大型的組織 —— 從羅馬帝國到 IBM—— 由于 亂倫（ incest） ，都失敗了或是曾經(jīng)失敗過，他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 IBM 在 20 世紀(jì) 70 年代是美國企業(yè)的領(lǐng)袖， 20 世紀(jì) 80年代初期 在《財(cái)富》雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，企業(yè) ()大理管理資料下載 10 但是，在 1993年對(duì) 404家企業(yè)進(jìn)行的排名中，已經(jīng)降至第 354 位，使 IBM 淪為該排名中最后的 13％的行列 —— 真正的 “從巨富到赤貧”。 IBM 的高層管理者謹(jǐn)小慎微，潔身自好，生怕被外界“不好”的東西所感染，生怕受到其他企業(yè)的不良影響，因而盡量避免與其他企業(yè)發(fā)生關(guān)系，從而也就難以博采眾人之長為己所用。在公司高層這種思想觀念的影響之下，IBM 公司大部分的員工都從各大學(xué)校而不是通過社會(huì)渠道招募，他們認(rèn)為只有這樣員工才不會(huì)被其他組織所“污染”。 IBM 公司的員 工也篤信公司的口號(hào) —— “思想的巨人”似乎是公司獨(dú)家擁有的專利，別的組織難以做到，因此，在短短的 3 年時(shí)間內(nèi)， IBM 公司的冗員劇增 50％，股價(jià)從每股 150 美圓暴跌至每股 40 美圓，每股紅利下降 80％，給 IBM 公司的退休人員帶來了災(zāi)難般的損失。 IBM 公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近 10％投入到公司的股票當(dāng)中，以期在晚年獲得安全的經(jīng)濟(jì)保障，殊不知公司根本無法保障自己。 IBM公司最近所采取的從組織外部聘任具有寬廣視野的新人來擔(dān)當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，取以前一味從內(nèi)部挑選領(lǐng)導(dǎo)者的做法而代之，這在很大程度上說明了任何一個(gè)優(yōu)秀 的組織都應(yīng)該不斷從外部吸收新鮮血液以保持組織健康、持續(xù)成長的重要性。 下表顯示了過去“兩眼朝內(nèi)”的 IBM 公司與最近的“兩眼朝外”的 IBM 公司所發(fā)生的巨大變化。 （表第 21 頁） 在同樣的 12 各月當(dāng)中，正式雇員人數(shù)從 256， 207 人下降到 219， 839 人。在前總裁約翰阿克斯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司股票價(jià)格跌至每股 45 美圓，成為二戰(zhàn)以來的最低點(diǎn)，而在新任總裁路易斯喬斯蒂納的帶領(lǐng)之下，公司股票在一年之內(nèi)又回升至每股 85 美圓。 正如上表中的總財(cái)務(wù)收入指標(biāo)所反應(yīng)的一樣，這一重大的變化是在保持市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的， IBM 公 司內(nèi)部最大的變化就是在同樣的問題面前委任了兩位不同的 CEO—— 約翰阿克斯，一位從 IBM 公司內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯喬斯蒂納，一位從組織外部聘任的帶著全新視角來看 IBM 的領(lǐng)導(dǎo)者。 今天，任何一個(gè)組織都不可能無視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，不重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長處與優(yōu)勢(shì)加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)而能夠生存下來，也沒有哪個(gè)組織在哪方面都是最好的，因此，在這個(gè)世界上，每一個(gè)組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將為缺乏生機(jī)與活力的組織注入新鮮血液。實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目最大的障礙就在于說服組 織的高管層與員工，讓他們相信通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)可以從組織之外學(xué)習(xí)到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。 倘若我們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性，稍稍努點(diǎn)力或是根本不用費(fèi)心就能完成，就會(huì)使自己產(chǎn)生一種錯(cuò)誤的成就感。當(dāng)我們不知道自己究竟能做到多好，那么，組織的改進(jìn)速度肯定快不了 —— 因?yàn)槲覀兒苋菀拙湍苓_(dá)成自己設(shè)定的目標(biāo)。結(jié)果，許多的個(gè)人、組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進(jìn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法就是專治這種甘居平庸的癥狀的“良藥” —— 因?yàn)樗蛭覀兲峁┝艘环N如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實(shí)可行性的奮斗目標(biāo)的方法。 盡管標(biāo) 桿瞄準(zhǔn)法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)現(xiàn)、理解，進(jìn)而加以必要和適當(dāng)?shù)钠髽I(yè) ()大理管理資料下載 11 創(chuàng)新從而有助于組織績(jī)效改進(jìn)的方法的思想，但是，這一方法的獨(dú)特價(jià)值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認(rèn)識(shí)到如何改變和改進(jìn)你目前的行為方式與經(jīng)營管理模式，從而真正達(dá)到你應(yīng)當(dāng)達(dá)到的水平。 在實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)弄清楚標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的兩個(gè)核心問題 —— 比較分析（即標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品 /系統(tǒng)的相關(guān)知識(shí)（即如何進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）。如果不知道如何改進(jìn)組織的流程來縮小自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是世界一流組織之間的差距，那么，找出這一差距又 有什么意義呢？知道自己不行，卻無力改進(jìn)，只能讓每一個(gè)人更失望罷了。一個(gè)恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿瞄準(zhǔn)流程在設(shè)計(jì)的時(shí)候，既要考慮到“瞄準(zhǔn)什么”，同時(shí)更要突出“如何瞄準(zhǔn)”。 “瞄準(zhǔn)什么”？ 我們不能過于強(qiáng)調(diào)考核與評(píng)價(jià)的重要性，如果組織不能夠進(jìn)行有效的考評(píng)，組織將處于一片混亂之中，但考核與評(píng)價(jià)一定要基于組織自身的能力與實(shí)際需求。獲取量化數(shù)據(jù)對(duì)于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過程中，都是絕對(duì)重要的。 對(duì)于考核與評(píng)價(jià)的重要性，并無太大的爭(zhēng)論。我們都知道要想使組織有效的運(yùn)作，組織的經(jīng)營管理就必須可測(cè)量，問題在于在實(shí)施標(biāo) 桿瞄準(zhǔn)的過程中，究竟應(yīng)當(dāng)測(cè)量什么？事實(shí)上，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)考察以下幾大方面： ? 組織運(yùn)行速度如何？（是快？還是慢？） ? 組織運(yùn)行效果如何？（是好？還是壞？） ? 組織運(yùn)行成本如何？（是高？還是低？） ? 組織在哪些領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)？ ? 組織何時(shí)加入這一競(jìng)爭(zhēng)？ ? 組織的歷史有多長？ ? 組織規(guī)模、組織形態(tài)以及市場(chǎng)適應(yīng)性如何？ 為了便于在組織之間進(jìn)行數(shù)據(jù)和信息的互換，如有可能，就應(yīng)采用比例或比率數(shù)據(jù)。通過運(yùn)用百分比等形式的比例數(shù)據(jù)，可以保證在不泄漏組織的諸如生產(chǎn)率等商業(yè)秘密的前提下與他人進(jìn)行數(shù)據(jù)互換與共享。 組織在競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（譯者注： 即組織將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對(duì)象）的時(shí)候，通常難以獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，因此，你需要通過倒序制造、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購買分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效分析等手段來收集各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)極為重要，因?yàn)樗鼈兣c你的組織或此次標(biāo)