景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考(doc8)-工程綜合-文庫(kù)吧
2025-07-10 13:51 本頁(yè)面
【正文】 在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。集團(tuán)公司的職能定位必須充分依據(jù)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)。根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)組織是組織 機(jī)構(gòu)調(diào)整的原則。 二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整 2020年 6 月，通過(guò)多輪投標(biāo)，捷盟咨詢(xún)公司 贏得了景城集團(tuán)的信賴(lài)，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織咨詢(xún)服務(wù)。 景城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出：到 2020 年，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。 我們認(rèn)為，景城集團(tuán)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加 值領(lǐng)域拓展；二要快速調(diào)整思路，將集團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)確的定位到“資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作”上來(lái)，“該管的管住管好，該放的放開(kāi)放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和工作班子。組董事會(huì) 集團(tuán)公司黨委會(huì) 總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì) 紀(jì)律檢查委員會(huì) 工會(huì)委員會(huì) 社團(tuán)法人及事業(yè)單位 職能部門(mén) 事業(yè)部及分公司 工程承包部 企業(yè)管理部 綜合計(jì)劃部 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部 混凝土二分公司 混凝土一分公司 材料分公司 重慶分公司 經(jīng)理辦公室 工程管理部 投資管理部 技術(shù)發(fā)展部 房地產(chǎn)管理部 信息管理部 財(cái)務(wù)部 稽查辦公室 人力資源管理部 行政保衛(wèi)部 小型企業(yè)管理部 工業(yè)管理部 國(guó)際合作部 住宅合作社 培訓(xùn)中心 離退休人員管理部 董事會(huì)秘書(shū)部 黨群部門(mén) 黨委辦公室 組織部 宣傳部 紀(jì)監(jiān)部 工會(huì) 團(tuán)委 經(jīng)濟(jì)研究所 第 3 頁(yè) 共 8頁(yè) 織機(jī)構(gòu)不調(diào)整，集團(tuán)的職能就不可能轉(zhuǎn)變；工作班子不適應(yīng)，新的戰(zhàn)略意圖就得不到有效的貫徹和實(shí)施。 經(jīng)過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，為實(shí)施新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在以下問(wèn)題： （ 1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。從國(guó)際上來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運(yùn)行模式：一是母子公司體系。各子公司間依據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分 公司運(yùn)作體系。總公司下根據(jù)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃分成不同的事業(yè)部或設(shè)立分公司。景城集團(tuán)從形式上表現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)的組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)置是通過(guò)行政指令運(yùn)作母子公司體系，與現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行機(jī)制不協(xié)調(diào)。 （ 2）不符合新戰(zhàn)略下實(shí)施集團(tuán)功能建設(shè)要求。 新戰(zhàn)略要求集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科技開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、企業(yè)文化建設(shè)等功能建設(shè)。 從目前的機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)看，還過(guò)多地重視事務(wù)性的工作管理，與新戰(zhàn)略的要求不相匹配。 （ 3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機(jī)構(gòu) 不健全；另一方面是職責(zé)劃分不清晰。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 （ 4）部門(mén)設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （ 5）人力資源配置不盡合理 ,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門(mén)力量薄弱。 （ 6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。 （ 7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。 為此，我們提出了如下的解決方案： 1．建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)作和管理 除了完善、清晰集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)職權(quán)外，我們重點(diǎn)為董事會(huì)設(shè)計(jì)了四個(gè)專(zhuān)門(mén)的議事機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員 會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)與薪酬考核委員會(huì)。 同時(shí)制定了董事會(huì)的議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會(huì)所有議題必須先由四個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)進(jìn)行研究，提交決策建議后再交董事會(huì)決策；專(zhuān)門(mén)委員會(huì)必須吸引外部的有關(guān)專(zhuān)家組
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