【正文】 因價格原因。各級批發(fā)價的價差常是渠道沖突的誘因。制造者常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。存貨水平。制造商和分銷商為了自身的經濟效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導致分銷商無法及時向用戶提供產品而引起銷售損失甚至使用戶轉向競爭者。同時，分銷商的低存貨水平往往會導致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經濟效益。此外，存貨過多還會產生產品過時的風險。因此，存貨水平也是容易產生渠道沖突的問題。這些直接用戶通常是大用戶，是“廠家寧愿直接交易而把余下的市場領域交給渠道中間商的客戶(通常是因為其購買量大或有特殊的服務要求)”。由于工業(yè)品市場需求的80／20規(guī)則非常明顯，分銷商擔心其大客戶直接向制造商購買而威脅其生存。爭占對方資金。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財務費用支出。技術咨詢與服務問題。分銷商不能提供良好的技術咨詢和服務，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至這些技術標準比較固定的產品，仍需要通過技術咨詢來選擇最適合其產品性能的產品以滿足生產過程的需要。分銷商經營競爭對手產品。制造商顯然不希望他的分銷商同時經營競爭企業(yè)同樣的產品。尤其在當前的工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，經營第二產品會給制造商帶來較大的競爭壓力。另一方面，分銷商常常希望經營第二家甚至第三家產品，以擴大其經營規(guī)模，并免受制造商的控制。（三）常見的渠道沖突原因１、角色失稱。當一個渠道成員的行為超出另一個渠道成員對其行為角色的期望的范圍時，角色失稱就發(fā)生了。有時角色失稱，也發(fā)生在當一個渠道成員不能確定行為是否可以接受的時候。為了避免角色失稱，渠道成員中需要了解其它成員的具體期望是什么他需要承擔的責任，以及它的行為績效如何被對方所評價。２、感知偏差。它指的是渠道成員如何對它所處的形勢進行解釋，或如何對不同的刺激做出反應。例如，一個零售商店如果認為５０％毛利率是合理的水平，那么它就可能認為制造商規(guī)定的４０％的加成率太低，渠道成員通過加強相互間的理解來減輕甚至消除這種感知差異。３、決策主導權分歧。即一個渠道成員認為其它渠道成員的行為侵害了自己的決策權利。例如，零售商或制造商是否有權制定最終零售主導價格，制造商是否有權對分銷商的存貨水平做出要求。４、目標不相容。即成員間的目標是不可相容的。例如：當光明牛奶公司希望為它的新品種的酸奶獲得額外的展示貨架空間以提高市場的份額，而分銷商則關心這種產品是否會創(chuàng)造更多的利潤，而通常情況下這兩者之間是互相矛盾的。目標不相容還可以在分銷商和制造商如何使利潤最大化的分歧上體現出來。分銷商為使利潤最大化通常希望提高毛利加速存貨周轉速度，降低成本并獲得較高的制造商津貼。而制造商為了提高銷量通常傾向于降低零售的毛利率，增加分銷商的庫存，提高促銷費用并減少津貼。由于增加了新的渠道，公司將面臨可能的渠道沖突。下面是ＩＢＭ面臨的三種渠道沖突。（１）、全國客戶經理與現場銷售人員之間沖突。全國客戶經理依賴當地的現場銷員和訪問工廠和辦公室的全國性客戶，有時僅用一紙簡單的通知。地區(qū)現場銷售人員可能收到好幾位全國客戶經理的訪問要求，并且這妨礙了他們的日常訪問計劃也損害了他們的傭金，與本人利益沖突時，銷售人員可能與全國客戶經理不合作。（２）、現場銷售和電話營銷者的沖突。銷售員經常抱怨他們公司設立的電話營銷工作人員向小客戶提供銷售但公司卻告訴銷售員，這節(jié)約了他們的時間以訪問大客戶和賺取更多的傭金，然而銷售人員并不是那么認為。（３）、現場銷售員與經銷商的沖突，經銷商包括增值零售商，它們從ＩＢＭ購買電腦，并為目標買方增加特制軟件，還有計算機零售商店，它們是自己上門和小企業(yè)購買設備的最佳渠道，它們經常提供特制軟件安裝和培訓，更好的服務和比ＩＢＭ的直銷員更低的價格。當經銷商跟它們的大客戶見面時，直銷員憤怒不已，他們要求ＩＢＭ停止向對大客戶銷售計算機的經銷商供貨，然而如果ＩＢＭ停止向這些成功再售商提供貨物，ＩＢＭ就失去了很多業(yè)務，作為交換，ＩＢＭ決定給現場銷售員帳面上的信貸，以補償被積極的再售商搶走客戶的損失。溝通困難。也就是緩慢的信息或不準確的信息在渠道成員之間的傳送。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應商就訂單、發(fā)票以及裝運通知單等方面與其進行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。資源缺乏。爭奪稀缺的資源是渠道沖突產生的一個重要原因。也就是對客戶資源的爭奪使許多實施多重分銷策略的公司與分銷商產生摩擦。四、對策及化解渠道沖突的存在是一個客觀事實，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區(qū)別對待并非所有的渠道沖突都會降低渠道效率。某些渠道沖突能產生建設性作用，并能導致對變化著的環(huán)境更多動態(tài)的適應。當然更多的沖突是失調的，問題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。低水平的渠道沖突可能對分銷的效率無任何影響而高水平的渠道沖突才會降低渠道的分銷效率。適當的沖突的存在會增強渠道成員之間的憂患意識刺激渠道成員的創(chuàng)新。盡管多渠道銷售產品會增加渠道產生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競爭從而帶來的銷售額最大化，使顧客購買更加便利以及更加使通路成員不斷創(chuàng)新，因此：我們應該把渠道沖突控制在一個適當的可控范圍之內，善加利用，同時，堅決制止會導致渠道成員關系的破裂的渠道成員。（一）有效避免渠道沖突 ：明確主導渠道。以某企業(yè)辦事處為例，在市場開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確某一市場渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經銷方式為主渠道，這兩個方式有著不同的操作模式。假如某一市場渠道是以直銷方式為主，原有的經銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個渠道的關鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進行區(qū)域劃分，區(qū)域市場的主動權在經銷商手中，使企業(yè)對經銷商區(qū)域市場失去掌控力，讓經銷渠道有能力與直銷渠道對抗。采用經銷模式，辦事處的直銷隊伍應被明確是作為一個輔助作用，讓辦事處訓練有素的直銷隊伍開發(fā)空白的市場是非常恰當的，但是空白市場一旦成熟就必須移交給經銷商，樹立起經銷體系的優(yōu)勢，使經銷渠道和直銷渠道雙方統(tǒng)一利益關系。保障各渠道的利益。傳統(tǒng)渠道對網絡的掌控是具有一定的優(yōu)勢，通過與二批良好的人脈，組成一個完善的網絡，而二批通過時間和關系的積累，與終端的關系達到一個良好的層次，在這些終端使維護經銷渠道的極差價格體系，為了保障經銷渠道的正常運轉，在市場上實行嚴格的級差價格體系。確保經銷渠道銷售網絡內部各個層次、各個環(huán)節(jié)都能獲得相應利潤，使整個網絡得以正常運轉。嚴格防范辦事處直接向二級經銷商供貨，使經銷渠道的分銷體系崩潰。渠道改造要抓住時機。在時機不成熟的情況下不要觸動其他渠道的經營方式。對于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經銷渠道不完善，經銷商的實力較弱,沒有經驗的情況下進行渠道的扁平化，促使一些批發(fā)商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應該是在成熟的市場中進行，因此企業(yè)首先對渠道進行完善，讓渠道成為市場上的優(yōu)勢渠道，當企業(yè)提高了對渠道的掌控力的前提下進行渠道的扁平化，避免形成市場的波動，向渠道提供良好的服務。辦事處對待經銷商并不能采取歧視的態(tài)度，也不是簡單的利益利用，而是從內心中把經銷商看作是企業(yè)的第一顧客，向其提供優(yōu)質的服務，經常性、系統(tǒng)性的進行指導和培訓，統(tǒng)一雙方的理念和利益，建立一種共存共榮的伙伴式關系。通過完善經銷商的管理，使其由原本的粗放型向精細化的轉變，使經銷商向專業(yè)化、公司化發(fā)