【正文】 由長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)組成的目標(biāo)體系。 十八、制定戰(zhàn)略的方法 根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方 法分為四種： (1)自上而下的方法。即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由 下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。 (2)自下而上的方法。即一種先民主后集中的方法。在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層 對(duì)下屬部門不做具體硬性的規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案，企業(yè)最高管理層在各 部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加 以確認(rèn)。 (3)上下結(jié)合的方法。即在戰(zhàn)略的制定過(guò)程，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人 員共同參與，通過(guò)上下各層管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。 (4)戰(zhàn)略小組方法。即指企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理人員組成一個(gè)戰(zhàn)略制定小 組，共同處理企業(yè)所面臨的問(wèn)題。在戰(zhàn)略制定小組中，一般是由總經(jīng)理任組長(zhǎng)，而其他的 人員構(gòu)成則有很大的靈活性， 由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所需要解決問(wèn)題關(guān)系 最密切的人員參加。 十九、戰(zhàn)略控制的目的與任務(wù) 戰(zhàn)略控制，一般是指將預(yù)定的目標(biāo) (標(biāo)準(zhǔn) )同反饋回來(lái)的實(shí)踐結(jié)果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差 程度，評(píng)價(jià)其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)采取處理措施。一個(gè)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn) 略活動(dòng)的控制是一個(gè)調(diào)節(jié)過(guò)程。具體地說(shuō)，戰(zhàn)略控制就是通過(guò)保持企業(yè)系統(tǒng)穩(wěn)定地進(jìn)行， 借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷調(diào)節(jié)的過(guò)程。 戰(zhàn)略控制之所以必要，是因?yàn)樵趹?zhàn)略實(shí)施過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，例如，戰(zhàn)略方案的 局部或整體與企業(yè)內(nèi)外條件不符，一 般是由于戰(zhàn)略方案不周全，或者環(huán)境發(fā)生與原來(lái)預(yù)測(cè) 不同的變化而引起的。因此，戰(zhàn)略控制的目的主要有兩個(gè)方面：一是為了保證戰(zhàn)略方案的 正確實(shí)施；二是為了檢驗(yàn)、修訂、優(yōu)化原訂戰(zhàn)略方案。 但要注意的是，戰(zhàn)略控制不是具體地去進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行情況的檢查與控制，它所關(guān)心的 是以下一些主要問(wèn)題： (1) 現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問(wèn)題。 (2)制訂戰(zhàn)略方案的前提，如戰(zhàn)略環(huán)境及戰(zhàn)略預(yù)測(cè)等的可靠性問(wèn)題。 (3)早期發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略方案修正的必要性問(wèn)題和優(yōu)化的可能性問(wèn)題。 (4)有無(wú)引起對(duì)戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評(píng)價(jià)的問(wèn)題。 二十、戰(zhàn)略控制的基本原則 (1)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人必須負(fù)責(zé)研究、執(zhí)行戰(zhàn)略。 (2)組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)。戰(zhàn)略要有合適的組織結(jié)構(gòu)相配。 (3)執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)。戰(zhàn)略必須有起作用的行動(dòng)計(jì)劃支持。 (4)資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)。資源分配必須支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (5)企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)文化，特別是企業(yè)高層管理人員的心理必須與執(zhí)行 戰(zhàn)略相適應(yīng)。 (6)戰(zhàn)略具有可行性。 (7)企 業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預(yù)警系統(tǒng)。 (8)嚴(yán)格執(zhí)行完整的獎(jiǎng)懲制度。企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)行者必須給以獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。 二十一、戰(zhàn)略控制的主要類型 (1)回避控制問(wèn)題。具體的手段有：①高效自動(dòng)化；②管理集中化；③風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；④轉(zhuǎn) 移或放棄某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 (2)具體活動(dòng)的控制。它是保證企業(yè)職工能夠按照企業(yè)的預(yù)期進(jìn)行活動(dòng)的一種控制 手段，其具體做法主要有以下三種方式：①行為限制；②工作責(zé)任制；③事前審查。 (3)績(jī)效控制。它是以企業(yè)的績(jī)效為中心，通過(guò)績(jī)效責(zé)任制來(lái)達(dá)到有效的控制。 (4)人 員控制系統(tǒng)。它是根據(jù)所涉人員對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)大小而實(shí)施的控制。此外， 人員控制系統(tǒng)還可以為某些人員提供一定的幫助。當(dāng)該控制系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，一般可以 采用以下的手段加以解決：①實(shí)施職工訓(xùn)練計(jì)劃，改善工作分配，提高關(guān)鍵崗位上的人員 的能力；②改進(jìn)上下級(jí)的溝通，使企業(yè)職工更清楚地知道與理解自己的作用，將自己的工 作與企業(yè)中其他群體的工作很好地加以協(xié)調(diào)；③建立具有內(nèi)在凝聚力的目標(biāo)和高效協(xié)作 的工作團(tuán)隊(duì)，促成同事間的互相控制。 二十二、戰(zhàn)略控制的基本方式及其選擇 (1)事前控制。即在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施前，正 確地有效地設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略計(jì)劃。 (2)事后控制。即在部分實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃后，比較結(jié)果與目標(biāo)，并分析、研究、確定所采 取的措施。 (3)過(guò)程控制。即連續(xù)控制戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程，以過(guò)程的實(shí)施來(lái)達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (4)適時(shí)控制。即在實(shí)際工作過(guò)程中，比較預(yù)測(cè)的最終結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái)決定所采 取的行動(dòng)。 (5)開(kāi)放控制。即在活動(dòng)過(guò)程中，依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)正在進(jìn)行中的工作，以此確定 工作是否繼續(xù)進(jìn)行。 在實(shí)際工作中，戰(zhàn)略控制一般以某種方式為主，兼用其他控制方式。 選擇控制方式主要依靠企業(yè)管理人員對(duì)有關(guān)預(yù)期的具體活動(dòng)方面的知識(shí)與評(píng)價(jià)重要 績(jī)效的能力。為了確定控制方式，企業(yè)還可以將這兩個(gè)方面再進(jìn)一步細(xì)分為豐富與貧乏、 高與低四類 (如下圖所示 )。 ┌─────────────┬───────────┐ │具體活動(dòng)控制與 (或 )績(jī)效控制│ 具體活動(dòng)控制 │ │ I │ Ⅱ │ ├─────────────┼───────────┤ │ Ⅲ │Ⅳ │ │ 績(jī)效控制 │人員控制或回避控制問(wèn)題│ └─────────────┴───────────┘ 從上圖可以看出，最難控制的情況是企業(yè)對(duì)預(yù)期的具體活動(dòng)不了解、對(duì)重要的績(jī)效領(lǐng) 域也不能做出很好的評(píng)價(jià)的情況 (如第Ⅳ象限所示 )。在這種情況下，企業(yè)一般只能采取 控制或采取回避控制問(wèn)題的方式。 在第Ⅲ象限里，管理人員在有關(guān)預(yù)期具體活動(dòng)方面的知識(shí)比較貧乏，但有較好地評(píng)價(jià) 績(jī)效的能力。因此，工作績(jī)效便可以取得較好的控制。這種控制適用于較高層的管理人 員，使他們明確企業(yè)預(yù)期的績(jī)效以及各自的責(zé)任，從而達(dá)到控制的效果。 在管理人員對(duì)預(yù)期活動(dòng)有較多的知識(shí)，但對(duì)績(jī)效有難以評(píng)價(jià)的地方 (如第Ⅱ象限 )，管 理上應(yīng)采取具體活動(dòng)控制手段。 在第 1 象限里，管理人員不能只依賴于一個(gè)固定領(lǐng)域的人員去采取行動(dòng)，也不可能過(guò)早地提出一種或多種回避的手段。此時(shí)，管理人員則應(yīng)考慮具體活動(dòng)控制、績(jī)效控制，或 者兩者并用。 管理人員在選擇一種或多種控制方式時(shí)，一般應(yīng)考慮三種控制因素，即控制的 要求、 控制量以及控制的成本。 二十三、戰(zhàn)略控制的程序 戰(zhàn)略控制作為一個(gè)調(diào)節(jié)過(guò)程，一般有以下幾個(gè)步驟： (1)確定目標(biāo) 企業(yè)管理部門在戰(zhàn)略方案執(zhí)行以前就要明確而具體地指出企業(yè)的戰(zhàn)略總目標(biāo)和階段 目標(biāo)，并將此目標(biāo)分解給下屬各部門，使各部門既有一個(gè)確定的奮斗方向，又有一個(gè)階段 的分目標(biāo)。 (2)確定衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn) 衡量標(biāo)準(zhǔn)或稱評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是工作成果的規(guī)范，是從一個(gè)完整的戰(zhàn)略方案中所選出的對(duì) 工作成員進(jìn)行計(jì)量的一些關(guān)鍵點(diǎn)，它用來(lái)確定企業(yè)各級(jí)是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)和怎樣達(dá)到戰(zhàn) 略目標(biāo)。 (3)建立報(bào)告和通訊等控制系統(tǒng) 報(bào)告和通訊系統(tǒng)是企業(yè)進(jìn)行控制的中樞神經(jīng)，是收集信息并發(fā)布指令所必需的，這對(duì) 于大型和超大型企業(yè)，如大型跨國(guó)公司，意義更為重要。沒(méi)有一個(gè)報(bào)告和通訊系統(tǒng)，企業(yè) 部門就不可能獲得進(jìn)行分析和決策所需要的充足而及時(shí)的信息。 (4)審查結(jié)果 即對(duì)收集到的信息資料，與既定的企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，找 出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn) 略實(shí)施過(guò)程中是否存在問(wèn) 題和存在什么問(wèn)題，以及為什么存在這些問(wèn)題的重要過(guò)程。 (5)采取糾正措施 通過(guò)對(duì)結(jié)果的審查，如果達(dá)不到所期望的水平，則企業(yè)應(yīng)采取糾正措施。糾正措施應(yīng) 視問(wèn)題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因而定，要么責(zé)令問(wèn)題所在部門改變實(shí)施活動(dòng)或行為，要么調(diào)整 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或企業(yè)目標(biāo)以及該部門的分目標(biāo)。 企業(yè)在控制過(guò)程中，從著手糾正到完成糾正之間往往存在一個(gè)時(shí)滯。一個(gè)企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)地域越分散，跨文化經(jīng)營(yíng)越多，組織規(guī)模越大越復(fù)雜，這種時(shí)滯往往越長(zhǎng)。 二十四、戰(zhàn)略控制機(jī)制的選擇 企業(yè)總 部正確地運(yùn)用戰(zhàn)略控制機(jī)制，可以使各部門在制定自己的戰(zhàn)略決策時(shí)，從優(yōu)先 考慮本部門利益的排外立場(chǎng)轉(zhuǎn)變到積極尋求統(tǒng)一的企業(yè)總戰(zhàn)略。所謂控制的機(jī)制，主要 是指控制所借以進(jìn)行的手段及其藕合。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的控制機(jī)制有四種類型： (1)計(jì)劃的控制機(jī)制 計(jì)劃是企業(yè)對(duì)下屬進(jìn)行戰(zhàn)略管理具有關(guān)鍵作用的控制機(jī)制，大多數(shù)企業(yè)都在戰(zhàn)略方 案的指導(dǎo)下制訂短、中、長(zhǎng)期計(jì)劃，計(jì)劃是一種進(jìn)行預(yù)先控制的手段，制訂計(jì)劃屬于計(jì)劃職 能，而貫徹計(jì)劃則是控制職能的一部分。由于通過(guò)貫徹計(jì)劃而進(jìn)行的預(yù)先控制，其中心問(wèn) 題是盡可能避免企業(yè)組織中所使用的資源在質(zhì)與量上產(chǎn)生與計(jì)劃指標(biāo)的偏差。因此，在 可行的范圍內(nèi)，所制訂的計(jì)劃必須使企業(yè)和它的業(yè)務(wù)分部門的目標(biāo)具體化為指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)， 例如，在利潤(rùn)、支出和投資水平等方面的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。 從戰(zhàn)略的角度評(píng)估一個(gè)計(jì)劃，必須注意以下幾方面的問(wèn)題： ①計(jì)劃是否與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施服務(wù)； ②計(jì)劃是否與戰(zhàn)略環(huán)境相適合； ③計(jì)劃是否與內(nèi)部條件相協(xié)調(diào)； ④從可獲得的資源、經(jīng)營(yíng)單位的能力和價(jià)值的角度來(lái)看，計(jì)劃內(nèi)容是否恰當(dāng)； ⑤計(jì)劃能否接受一定 程度的風(fēng)險(xiǎn)，有無(wú)應(yīng)變能力； ⑥計(jì)劃的時(shí)間期限是否恰當(dāng)； ⑦計(jì)劃是否具有可操作性； ⑧計(jì)劃能否激發(fā)人們的積極性。 從企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，計(jì)劃中易犯的錯(cuò)誤有： ①高層經(jīng)理設(shè)想可以將計(jì)劃工作委托給計(jì)劃人員； ②管理者埋頭于處理眼前問(wèn)題和日常事務(wù)； ③不能樹(shù)立一個(gè)適當(dāng)?shù)挠?jì)劃目標(biāo)； ④不能使各級(jí)執(zhí)行人員參與計(jì)劃； ⑤不能使計(jì)劃成為評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)； ⑥執(zhí)行中存在不良的企業(yè)內(nèi)部氣氛； ⑦計(jì)劃過(guò)于死板，缺乏應(yīng)有的靈活性和回旋余地； ⑧不 能及時(shí)有效地檢查計(jì)劃的完成情況； ⑨隨意地贊成與正式計(jì)劃相互矛盾的直覺(jué)判斷和決策。 (2)數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制 數(shù)據(jù)資料的控制機(jī)制，主要是通過(guò)負(fù)責(zé)收集和提供與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有關(guān)數(shù)據(jù)資料的 系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略控制。這一控制機(jī)制的成功關(guān)鍵在于信息是否有效、及時(shí)和準(zhǔn)確。它主 要包括： ①信息系統(tǒng)； ②成果評(píng)價(jià)系統(tǒng)； ③資源分配程序； ④預(yù)算過(guò)程等。 (3)管理人員的控制機(jī)制 這是指通過(guò)對(duì)管理人員和職工提供幫助、強(qiáng)化協(xié)調(diào)等辦法，使他們的愿望和自身利益 的觀念，從對(duì)本部門的局部利益的要求轉(zhuǎn)到關(guān)心企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略活動(dòng)上去。這一機(jī)制 成功的關(guān)鍵在以下三方面： ①下屬對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持； ②正確地使用杰出的管理人才； ③最大程度地調(diào)動(dòng)職工積極性。 (4)解決爭(zhēng)議的控制機(jī)制 這一機(jī)制主要解決各部門在實(shí)行戰(zhàn)略方案時(shí)所引起的爭(zhēng)議。它具體指：決策責(zé)任的 確定和調(diào)整；建立爭(zhēng)端解決程序；必要時(shí)建立相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制，如協(xié)調(diào)委員會(huì)、特別工作組 等。 為了防止?fàn)幾h的產(chǎn)生，企業(yè)還可采取避免爭(zhēng)議的預(yù)先控制。即管理人員采用適當(dāng)?shù)? 手段，使不適當(dāng)?shù)臓?zhēng)議行為沒(méi)有產(chǎn)生的機(jī)會(huì)，從而達(dá)到不需要進(jìn)行控制的目的。具體做法 有以下幾種： ①管理自動(dòng)化。即通過(guò)自動(dòng)化手段來(lái)減少所需要的控制。這是因?yàn)橐恍┳詣?dòng)化手段 能夠按照企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)正確地工作，從而減少矛盾，保持工作的穩(wěn)定性。 ②集中化。這是指把權(quán)力集中于少數(shù)高層管理人員手里，減少了分層控制所造成的 矛盾。 ③與外部組織共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這是指企業(yè)有些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的外部組織承擔(dān) 責(zé)任、負(fù)責(zé)控制，本企業(yè)不需要再進(jìn)行控制。 ④轉(zhuǎn)移或放棄某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是指企業(yè)把某些難以 控制的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)轉(zhuǎn) 移或放棄的辦法，消除有關(guān)的控制活動(dòng)。 二十五、管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 許多企業(yè)不需要從根本上改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，但是它們可能還沒(méi)有充分發(fā)揮潛力?，F(xiàn)已 存在的事實(shí)意味著企業(yè)一定做對(duì)了許多事，但是“存在”和“業(yè)績(jī)優(yōu)異”之間有很大的區(qū)別。 通過(guò)戰(zhàn)略分析提出根本性的建議時(shí)必須謹(jǐn)慎，它要求企業(yè)遠(yuǎn)離其現(xiàn)在的產(chǎn)品或市場(chǎng) 位置。在此階段，企業(yè)需要反復(fù)考慮任何可以導(dǎo)致自己從現(xiàn)有行業(yè)中退出并進(jìn)入到其他 行業(yè)的分析。很少有人指望一個(gè)外行能進(jìn)入他們的行業(yè)，還能出色地運(yùn)營(yíng)他所負(fù)責(zé)的企 業(yè)。 這是從結(jié)構(gòu)分析看待企業(yè)的行業(yè)環(huán)境，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者在考慮買主需求和探求競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 時(shí)，還需要考慮以下問(wèn)題： (1)怎樣才能最好地滿足現(xiàn)在的和未來(lái)的買主需求 ? (2)如何得到更高的競(jìng)爭(zhēng)位置 ? (3)企業(yè)如何抵抗行業(yè)中多種競(jìng)爭(zhēng)力量 ? 這里的關(guān)鍵是優(yōu)先問(wèn)題，即應(yīng)從哪里開(kāi)始 ? 一個(gè)好起點(diǎn)可以參考三個(gè)戰(zhàn)略核心：一是買主需求；二是競(jìng)爭(zhēng)中的地