【正文】 增加。為此，利用動態(tài)學的觀點，建立了對質量、成本和進度整體動態(tài)控制的理念和方法，這對于在實際工程中縮短工期、提高工程質量、降低成本具有重要的理論意義和實用價值。本文就將針對項目進度控制的管理過程進行 分析、概括、整理，總結出科學的結論，同時，為了使論文的論述更具有客觀性，說服性，在研究過程中，還結合了本人在實習過程中所接觸的真實案例。 第二章 項目進度控制與進度計劃系統(tǒng) 2 第二章 項目進度控制與進度計劃系統(tǒng) 項目進度控制 項目 進度 控制 是指在項目建設過程中按經(jīng)審批的工程進度計劃，采用適當?shù)姆椒ǘㄆ诟?、檢查工程實際進度狀況，與計劃進度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協(xié)調、監(jiān)督監(jiān)理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃。使工程進度在計劃執(zhí)行中不斷循環(huán)往復，直至按設定的工期目標（項目竣工）即按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質量和不增加工程造 價的條件下提前完成 [1]。 項目進度控制的特點 工程項目具有規(guī)模大、建設的一次性和結構與技術復雜等特點，無論是進度編制，還是進度控制，均有它的特殊性，主要表現(xiàn)在： 。一個大的建設項目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長的時間里，工程建設環(huán)境在不斷變化；另一方面，實施進度和計劃進度會發(fā)生偏差。因此在進度控制中要根據(jù)進度目標和實際進度，不斷調整進度計劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進度的障礙，確保進度目標的實現(xiàn)。 。進度 計劃按工程單位可分為整個項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃等；按生產(chǎn)要素可分為投資計劃、物資設備供應計劃等 [2]。因此進度計劃十分復雜。而進度控制更要復雜，它要管理整個計劃系統(tǒng)，而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。 。對于設計、施工招標、施工等階段均有明確的開始與完成時間及相應的工作內容。各階段工作內容不一，因而相應有不同的控制標準和協(xié)調內容。每一階段進度完成后都要對照計劃作出評價，并根據(jù)評價結果作出下一階段工作進度安排。 。對于施 工進度來說，由于外界自然環(huán)境的干擾，外界工作環(huán)境的變化及施工內容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進度管理的難度。 。由于建設項目的單一性和一次性的特點，進度控制也是一個不可逆轉的工作，因而風險較大。在控制中既要沿用前人的理論知識，又要借鑒同類工程進度管理的經(jīng)驗和成果，還要根據(jù)本工程特點對進度進行創(chuàng)造性的科學管理。 3 項目進度動態(tài)控制 項目進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。它是從項目施工開始，實際進度出現(xiàn)了運動的軌跡，也就是計劃進 入執(zhí)行的動態(tài)。 當項目計劃進入執(zhí)行狀態(tài)時， 實際進度按照計劃進度進行時，兩者相吻合 :當實際進度與計劃進度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差 [3]。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的千擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差。施工進度計劃控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。 項目計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查，收集有關計劃實際執(zhí)行 的信息，比較和分析項目計劃與實際執(zhí)行情況之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原項目計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng) [4]。 項目進度控制的目的 進度控制的目的是 通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標 。如只重視進度計劃的編制，而不重視進度計劃必要的調整，則進度無法得到控制。為了實現(xiàn)進度目標，進度控制的過程也就是隨著項目的進展，進度計劃不斷調整的過程。 施工方是工程實施的一個重要參與方，許許多多的工程項目，特別是大型重點建設工程項目，工期要求十分緊迫，施工方的工程進度壓力非常大。數(shù)百天的連續(xù)施 工，一天兩班制施工，甚至 24 小時連續(xù)施工時有發(fā)生。不是正常有序的施工，而是盲目趕工，難免會導致施工質量問題和施工安全問題的出現(xiàn)，并且會引起施工成本的增加。因此，施工進度控制并不僅關系到施工進度目標能否實現(xiàn)，它還直接關系到工程質量和成本。在工程施工實踐中，必須樹立和堅持一個最近本的工程管理原則，即在確保工程質量的前提下，控制工程的進度[5]。 項目進度控制的任務 業(yè)主方 業(yè)主方進度控制的任務是控制整個項目實施階段的進度，包括控制設計準備階段的工作進度、設計工作進度、施工進度、物資采購工作 進度，以及項目動用前準備階段的工作進第二章 項目進度控制與進度計劃系統(tǒng) 4 度。 設計方 設計方進度控制的任務是依據(jù)設計任務委托合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度，這是設計方履行合同的義務。另外，設計方應盡可能使設計工作的進度與招標、施工和物資采購等工作進度相協(xié)調。 在國際上，設計進度計劃主要是各設計階段的設計圖紙（包括有關的說明）的出圖計劃，在出圖計劃中標明每張圖紙的出圖日期。 施工方 施工方進度控制的任務是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求控制施工進度，這是施工方履行合同的義務，在進度計劃編制方面，施工方應視項目的 特點和施工進度控制的需要，編制深度不同的控制性、指導性和實施性施工的進度計劃，以及按不同計劃周期（年度、季度、月度和旬）的施工計劃等。 供貨方 供貨方進度控制的任務是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度，這是供貨方履行合同的義務 [6]。供貨進度計劃應包括供貨的所有環(huán)節(jié)，如采購、加工制造、運輸?shù)取? 建設工程項目進度計劃系統(tǒng) 建設工程項目進度計劃系統(tǒng)是由多個相互關聯(lián)的進度計劃組成的系統(tǒng)，它是項目進度控制的依據(jù)。由于各種進度計劃編制所需要的必要資料是在項目進展過程中逐步形成的，園此項目進度計 劃系統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的，圖 1Z203013 是一個建設工程項目進度計劃系統(tǒng)的示例，這個計劃系統(tǒng)有 4 個計劃層次 [7]。 5 建設工程項目進度計劃系統(tǒng)的分類 ，業(yè)主方和項目各參與方可以構建多個不同的建設工程項目進度計 劃系統(tǒng)，如： 由多個相互關聯(lián)的不同計劃深度的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)； 由多個相互關聯(lián)的不同計劃功能的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)； 由多個相互關聯(lián)的不同項目參與方的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)； 由多個相互關聯(lián)的不同計劃周期的進度計劃組成的計劃系統(tǒng)。 ，包括： 總進度規(guī)劃（計劃）； 項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）； 項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等。 ，包括： 控制性進度規(guī)劃（計劃）； 指導性進度規(guī)劃（計劃）； 實施性（操作性）進度計劃等。 ，包括： 業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃； 設計進度計劃； 第二章 項目進度控制與進度計劃系統(tǒng) 6 施工和設備安裝進度計劃； 采購和供貨進度計劃等。 ，包括： 5 年建設進度計劃； 年度、季度、月度和旬計劃等。 各進度計劃或各子系統(tǒng)進度計劃相互間的聯(lián)系和協(xié)調 在建設工程項目進度計劃系統(tǒng)中，各進度計劃或各子系統(tǒng)進度計劃編制和調整時必須注意其相互間的聯(lián)系和協(xié)調，如： 總進度規(guī)劃（計劃）、項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）與項目 子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調； 控制性進度規(guī)劃（計劃）、指導性進度規(guī)劃（計劃）與實施性（操作性）進度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調； 業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃、設計方編制的進度計劃、施工和設備安裝方編制的進度計劃與采購和供貨方編制的進度計劃之間的聯(lián)系和協(xié)調等。 7 第三章 項目總進度目標的論證 項目總進度目標論證的工作內容 建設工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制 [8]。建設工 程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務（若采用建設項目總承包的模式，協(xié)助業(yè)主進行項目總進度目標的控制也是總承包方項目管理的任務）。在進行建設工程項目總進度目標控制前，首先應分析和論證目標實現(xiàn)的可能性。若項目總進度目標不可能實現(xiàn)，則項目管理者應提出調整項目總進度目標的建議，提請項目決策者審議。 實施階段項目總進度 在項目的實施階段，項目總進度包括： 設計前準備階段的工作進度； 設計工作進度； 招標工作進度； 施工前準備工作進度； 工程施工和設備安裝進度； 工程物資采購工作進度； 項目動用前的準備工作進度等。 建設工程項目總進度目標論證應分析和論證上述各項工作的進度，及上述各項工作進展的相互關系。 在建設工程項目總進度目標論證時，往往還不掌握比較詳細的設計資料，也缺乏比較全面的有關工程發(fā)包的組織、施工組織和施工技術方面的資料，以及其他有關項目實施條件的資料。因此，總進度目標論證并不是單純的總進度規(guī)劃的編制工作，它涉及許多工程實施的條件分析和工程實施策劃方面的問題。 總進度綱要的主要內容 大型建設工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性 [9]?？傔M度綱要的主要內容包括： 項目實施的總體部署； 總進度規(guī)劃； 第三章 項目總進度目標的論證 8 各子系統(tǒng)進度規(guī)劃； 確定里程碑事件的計劃進度目標； 總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施等。 建設工程項目總進度目標論證的工作步驟 總進度目標論證的工作步驟 建設工程項目總進度目標論證的工作步驟如下： 調查研究和收集資料； 項目結構分析； 進度計劃系統(tǒng)的結構分析； 項目的工作編碼； 編制各層進度計劃； 協(xié)調各層進度計劃的關系，編制總進度計劃； 若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設法調整 ； 若經(jīng)過多次調整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。 調查研究和收集 調查研究和收集資料包括如下工作： 了解和收集項目決策階段有關項目進度目標確定的情況和資料； 收集與進度有關的該項目組織、管理、經(jīng)濟和技術資料； 收集類似項目的進度資料； 了解和調查該項目的總體部署； 了解和調查該項目實施的主客觀條件等。 大型建設工程項目的結構分析 大型建設工程項目的結構分析是根據(jù)編制總進度綱要的需要，將整個項目進行逐層分解，并確立相應的工作目錄，如： 一級工作任務目錄，將整個項目劃分 成若干個子系統(tǒng)； 二級工作任務目錄，將每一個子系統(tǒng)分解為若干個子項目； 三級工作任務目錄，將每一個子項目分解為若干個工作項。 9 整個項目劃分成多少結構層，應根據(jù)項目的規(guī)模和特點而定。 大型建設工程項目的多層計劃系統(tǒng) 大型建設工程項目的計劃系統(tǒng)一般由多層計劃構成，如： 第一層進度計劃，將整個項目劃分成若干個進度計劃子系統(tǒng)； 第二層進度計劃，將每一個進度計劃子系統(tǒng)分解為若干個子項目進度計劃； 第三層進度計劃，將每一個子項目進度計劃分解為若干個工作項。 整個項目劃分成多少計劃層，應根據(jù)項目的規(guī)模 和特點而定。 項目的工作編碼 項目的工作編碼指的是每一個工作項的編碼，編碼有各種方式，編碼時應考慮下述因素： 對不同計劃層的標識； 對不同計劃對象的標識（如不同子項目）； 對不同工作的標識（如設計工作、招標工作和施工工作等）。 第四章 項目進度計劃 10 第四章 項目進度計劃 橫道圖進度計劃的編制方法 橫道圖進度計劃法是傳統(tǒng)的進度計劃方法（其編制方法此略），橫道圖計劃表中的進度線（橫道）與時間坐標相對應，這種表達方式較直觀，易看懂計劃編制的意圖 [10]。 但是，橫道圖進度計劃 法也存在一些問題，如： 工序（工作）之間的邏輯關系可以設法表達，但不易表達清楚； 適用于手工編制計劃； 沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關鍵工作、關鍵路線與時差； 計劃調整只能用手工方式進行，其工作量較大； 難以適應大的進度計劃系統(tǒng)。 工程網(wǎng)絡計劃 我國《工程網(wǎng)絡計劃技術規(guī)程》（ JGJ／ T12199）推薦的常用的工程網(wǎng)絡計劃類型包括： 雙代號網(wǎng)絡計劃： 單代號網(wǎng)絡計劃； 雙代號時標網(wǎng)絡計劃； 單代號搭接網(wǎng)絡計劃。 11 第五章 影響施工階段工程 的因素 建筑項目工程從立項到勘察設計到工程施工到后期的竣工驗收 ,期間涉及到多部門溝通、周期長、復雜度高 ,因此 ,諸多因素都會影響施工進度 ,主