【正文】 國企業(yè) CEO他們所表現(xiàn)出來的素質(zhì)廣泛性上面比中國和印度的 CEO多，他們是更加全面一些。如果不把中國獨(dú)特的挑戰(zhàn)加以分析是沒有意義的，談到中國的背景我們第一個問題就是問了中國的CEO們，你們覺得最大挑戰(zhàn)是什么？第一個說人才短缺，第二個說在激烈競爭下面怎么樣去打造企業(yè)的核心競爭力，第三個說怎么樣搭建現(xiàn)代 企業(yè)的管理制度。另外他們也說企業(yè)文化建設(shè)，國際化擴(kuò)張的情況下所帶來的挑戰(zhàn)以及自身的突破。其實(shí)已經(jīng)有很多 CEO他們覺得在自身的突破方面，當(dāng)他們從 5億、 10億、 50億到 100億以上，已經(jīng)感覺到很吃力了。我們現(xiàn)在要研究的是面對這樣的挑戰(zhàn)，在中國的 CEO們身上表現(xiàn)出來的素質(zhì)能不能足以應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。 我們看一下中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)勢和特點(diǎn)有哪些。第一個是社會責(zé)任，剛才我很高興施董事長反復(fù)提到了社會責(zé)任。其實(shí)當(dāng)我們把我們研究的幾十位中國大鯊魚們進(jìn)行分組，第一組是優(yōu)秀卓越的 CEO，第二組是一般的 CEO，我們發(fā)現(xiàn)卓越組 身上表現(xiàn)出來非常強(qiáng)的，所謂的社會責(zé)任這樣的素質(zhì)。這個社會責(zé)任在中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身上主要表現(xiàn)出自律。從言傳身教的自律到建立體系，用體系保證自己的公司，不做違紀(jì)違法不合歸的事情，到更高級的層面是號召行業(yè)、社會，大家一起自律，做恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)操作。而且很有意思的是我們已經(jīng)在統(tǒng)計上發(fā)現(xiàn)，那些持續(xù)自律的企業(yè)，他們在績效上也是可持續(xù)的。發(fā)現(xiàn)這條盡管我們有點(diǎn)意外，但是很興奮，這對我們來說是很重要的信息。第二個創(chuàng)業(yè)精神。剛剛聽到很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人講，這些企業(yè)已經(jīng)做得很大，但是他們有非常多的行為在不斷創(chuàng)業(yè)再創(chuàng)業(yè)，投資融資擴(kuò)張多元化，生 生不息地創(chuàng)業(yè)精神，這個容易理解。第三個是和諧雙贏的關(guān)系。一個國際專家?guī)资陼r間研究了全球的 CEO和高管，他說看到中國 CEO的數(shù)據(jù)覺得很有意思，里面有一個數(shù)字的表現(xiàn)非常奇特，在全世界很少看到像中國這些高級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人他們所表現(xiàn)出來的這種高超的影響業(yè)務(wù)伙伴利益相關(guān)者的能力，這種能力使得交往的關(guān)系不是交際，而是長久的雙贏的多贏的。第四個是自我修煉。他們的自我修煉從低成本表現(xiàn)來看不斷去反省去學(xué)習(xí)，從更高的行為來看有很多自我修煉方面的內(nèi)容是指怎么樣去幫助公司的業(yè)務(wù)提升。我們看到一些企業(yè)家他們自我反省的表現(xiàn)是公開化的自我 批評，這個在西方很少看到。中國企業(yè)的領(lǐng)袖們在過去幾十年的時間里面，通過生生不息的創(chuàng)業(yè)精神，勇于自律，和諧雙贏的關(guān)系，不斷自我修煉自我學(xué)習(xí)，取得了過去和現(xiàn)在的成績。我們要問這些數(shù)字是不是足以把他們的企業(yè)帶到未來呢？這些數(shù)字足以不足以使他們面對他們自己剛才所說過的挑戰(zhàn)呢？這是我們等一下還可以再思考再討論的。 另外一方面我們也看一看，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有哪些是我們所說的短版。第一個短版是重于進(jìn)攻疏于防守。進(jìn)攻是說他們大量的時間注意力精力都放在為了擴(kuò)張去融資，和業(yè)務(wù)伙伴來往，盡管他們口口聲聲說現(xiàn)在我的人才短缺， 我的現(xiàn)代企業(yè)制度跟不上，他們大部分的時間都是花在競爭上面，很少有花在防守上，就是培養(yǎng)人才，建立績效管理體系。第二個短版針對本土的創(chuàng)新不足。我剛才也非常高興聽到施正榮董事長說到要關(guān)注社會關(guān)注國家，他講了一句話我非常容易，關(guān)注社會關(guān)注老百姓的需要。當(dāng)我們?nèi)パ芯勘姸嘤《?CEO的時候，我們在他們身上看到大量的針對印度本土市場，特別是低收入市場的大量創(chuàng)新行為。像我們前一段時間報紙上講的尤納斯窮人銀行商業(yè)模式在印度有很多，他們怎么樣在傳統(tǒng)的消費(fèi)領(lǐng)域生產(chǎn)不同的肥皂，通過不同的分銷渠道，把這個肥皂賣給低收入的人，他們在農(nóng)村 里面建立小的互聯(lián)網(wǎng)站，用這些站幫助農(nóng)民了解農(nóng)產(chǎn)品什么時間賣出去，農(nóng)業(yè)的原材料什么時候買進(jìn)來是最好的性價比。這樣的例子這樣的行為在印度 CEO身上比比皆是，但是我們的國際團(tuán)隊專家說為什么我們中國 13億人口，這么大的市場，大部分的行為都是想做多元化，都是想向國際擴(kuò)張，都是想著融資，沒有太多的針對本土市場的創(chuàng)新行為和活動。第三個很有意思，我們研究的 CEO很多都是非常風(fēng)光的人，但是當(dāng)我們?nèi)パ芯克麄兊膱F(tuán)隊的時候，我們發(fā)現(xiàn)他的高層團(tuán)隊不是那么漂亮，他們的高層團(tuán)隊很多管理都有問題。我們用一個測評的工具去研究了他們的高層團(tuán)隊 ，這個圖上可以看到，陰影部分越大說明高層團(tuán)隊越不爽，說明高層團(tuán)隊越有問題。而且如果陰影部分上下差距達(dá)到 20%的話，就已經(jīng)是有問題?，F(xiàn)在最高的百分比達(dá)到了 48%，這個差距是非常大的，大在高層團(tuán)隊的相互合作。第二個相互信任也是有很大的問題。我們請教了一些專家和企業(yè)界人士，他們說這個可能是老板故意的，中國人的文化就是不要讓高層團(tuán)隊大家很團(tuán)結(jié)很合作，這樣的話反而有好處。這種想法已經(jīng)過時了，如果高層團(tuán)隊不能合作的話很多創(chuàng)新沒有辦法開展，還有現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來越快的發(fā)展都是靠和諧文化，高級副總裁都是相互信任相互合作，不然怎么 創(chuàng)造出真正和諧合作的創(chuàng)新組織呢？另外一個很奇怪的，在高層團(tuán)隊副總裁們覺得對自己在戰(zhàn)略實(shí)施當(dāng)中要扮演什么角色不清楚，他們都是老板身邊的人，對于老板要實(shí)施什么戰(zhàn)略他們發(fā)揮什么作用都不清楚，只有老板一個人清楚。 這個事情怪誰呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)只能怪一個人，就是第一把手。我們有很多的研究證明了高層團(tuán)隊的有效性主要是第一把手的領(lǐng)導(dǎo)造成的，今天上午有些嘉賓提到了管理與領(lǐng)導(dǎo)，這是我們研究下來中國的 CEO們典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第一個他們最最明顯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強(qiáng)制式，我說你做，理解不理解都要執(zhí)行，照做就可以。這個其實(shí)也沒什么 問題，它的好處是速度很快，效率很高，特別是在老板看得清楚未來的情況下，這個是非常管用。當(dāng)他們看不清楚未來的時候再用這種強(qiáng)制的手段下面人也很難做。如果中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一貫強(qiáng)制下去的話，下面的人也不會長期跟著他走。他還要有另外的親和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就是關(guān)注員工的生活。有一次我們在討論數(shù)據(jù)的時候，國際專家團(tuán)隊的人問我怎么可以讓一個人又強(qiáng)制又謙和呢？我可以講一個故事，有一次我去一家公司訪談這個 CEO，在之前他讓他的副總裁陪我參觀公司。路上我就問副總裁，你們老板怎么樣？他一路上跟我歌功頌德，但是他非常真心地說這個老板對他們下 屬怎么好。中午的時候我們一起吃飯， CEO讓總裁一起過來吃飯。吃飯的時候就是我們?nèi)齻€人，過程當(dāng)中談到了一句小小的事情，這個 CEO馬上勃然大怒，拍桌子，指著這個人罵得不可開交，在一個外面面前。他們是多重的性格，可以是非常強(qiáng)制的，讓手下人跟老板講話的時候都要去想想老板今天心情怎么樣，全世界都是這樣。下屬和老板去講話，如果高層團(tuán)隊的人和老板講話都要想想今天老板心情好不好的話，這個老板是沒有可能拿到很多的第一手資料，常常聽到的只是喜訊而已。這是比較典型的。還有一個特點(diǎn)，是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比較典型的行為，是所謂的領(lǐng)跑型。 領(lǐng)跑型特征是親歷親為，老板自己做事情很多而不是授權(quán)很多。當(dāng)我們深入研究的時候，很多 CEO說我的高層團(tuán)隊和我的差距實(shí)在太大，我得親自跳下去自己來做。這可能也是有道理的，當(dāng)我們把數(shù)據(jù)和專家分享的時候，有一個專家是這么說的，很多企業(yè)的老板是獅子，下面的團(tuán)隊是羊，一頭獅子帶著一群羊往前奔。問題是未來你這頭獅子也不知道路的時候，帶著這群羊去哪里？還有你有沒有期望，把后面的這群羊都變成狼，一頭獅子帶著一群狼或是一群虎一群鯊魚往前奔？這是很重要的問題。和西方和跨國企業(yè)和印度的很多企業(yè)領(lǐng)袖來比，紅顏色的部分是現(xiàn)在比較下來看 到中國企業(yè)領(lǐng)袖比較短的地方，家長式、個人英雄式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，愿景型，不斷推銷愿景。第四個短版當(dāng)我們研究這些 CEO怎么決策怎么處理信息的時候，發(fā)現(xiàn)他們大部分是憑直覺，靠具體經(jīng)驗(yàn)摸著石頭過河，嘗試錯誤式的思維模式。憑直覺沒什么可以抱怨的，他們經(jīng)過很多年的歷練，有很多可以憑直覺的地方。問題是當(dāng)他們的業(yè)務(wù)發(fā)展得越來越大的時候，越來越復(fù)雜的時候，當(dāng)他們顯而易見的機(jī)會越來越少的時候，他們還是一味憑直覺問題就大了。還有一個問題非常重要，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)另外一個東西的時候，我們的研究告訴我們，如果還是憑直覺，在這個情況下，特別是我 們研究了他的成就欲望，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)家的成就欲望是最最高的。這個也許可以解釋為什么他們不滿足于現(xiàn)狀，永遠(yuǎn)不滿足于已經(jīng)取得的東西，永遠(yuǎn)不滿足于目前獲得的成功。一定要把這個事情擴(kuò)張再擴(kuò)張，內(nèi)心有很大的沖動。如果有很大的沖動和欲望，再加上他們又是很多拍腦袋和憑直覺的決策風(fēng)格，兩個加起來是可以解釋在我們的研究當(dāng)中，也發(fā)現(xiàn)了很多的 CEO大量的決策錯誤。這個決策錯誤會付出很高昂的代價，有的是付出幾千萬的損失，有的是進(jìn)錯一個行業(yè)重新再來等等。憑直覺高度承接欲望驅(qū)使下面是高度風(fēng)險的。全球成功的 CEO都是有效去管理和控制他們的 成就欲望，可以看到在中間他們的控制欲望是比較高一點(diǎn)。去年哈佛商業(yè)評論賣得最好的一篇文章是我們公司寫的，名字叫《勒住你的成就欲》，過去十年當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)高層管理者的成就欲望大大提高了，造成了很多問題，包括在華爾街，包括很多的投資決策層的問題都沒有能夠有效地勒住成就欲帶來的。最近一本書叫《大敗局》，當(dāng)中那么多成功但是現(xiàn)在失敗的 CEO們有多少人是控制不住成就欲，憑直覺拍腦袋做的決策，只關(guān)注進(jìn)攻，沒有把有效的支撐系統(tǒng)建立起來。同時他的高層團(tuán)隊當(dāng)中都是一群綿羊，沒有人和他提出反對意見，告訴他這樣做有風(fēng)險。 我們的 結(jié)論是也經(jīng)過兩年的時間研究，結(jié)合中國 CEO身上的特點(diǎn)，結(jié)合全球成功 CEO的特點(diǎn)，根據(jù)我們剛才所講的這些 CEO所表達(dá)的未來挑戰(zhàn)，建立了中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的數(shù)字模型，我相信在中國歷史上應(yīng)該是第一個 CEO或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的數(shù)字模型。在這樣一個模型當(dāng)中，企業(yè)領(lǐng)袖不斷創(chuàng)業(yè)，不斷增長，不斷走向未來走向成熟，創(chuàng)業(yè)階段怎么樣推動自我修煉，剛才我們講的自我修煉。怎么樣去迸發(fā)創(chuàng)業(yè)激情，在創(chuàng)業(yè)階段沒有激情的話是不可能成功的。另外一個是我們所說的推動雙贏的互利。在創(chuàng)業(yè)階段真的是需要有這樣生生不息地創(chuàng)業(yè)干勁，不斷自我反省去修煉學(xué)習(xí)，變 得更好。建立有效多贏的互利合作伙伴關(guān)系，當(dāng)你的業(yè)務(wù)越來越擴(kuò)大，當(dāng)你進(jìn)入了增長期，光靠這幾個數(shù)據(jù)已經(jīng)不夠了，你需要不斷去關(guān)注社會的發(fā)展，需要更加戰(zhàn)略性地看待你的業(yè)務(wù)你的方向和你的越來，需要在這個過程當(dāng)中不斷進(jìn)行變革的領(lǐng)導(dǎo)。未來的階段，當(dāng)這個公司越做越大，很多的中國企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出未來階段的情況，需要不斷提升創(chuàng)新能力，怎么找到你的藍(lán)海，怎么樣找到你獨(dú)特的盈利模式、創(chuàng)新產(chǎn)品和方式，探尋它山之石，和全球的 CEO相比，中國的 CEO在收集信息方面不是靠系統(tǒng)的計劃性的非常正規(guī)的方法進(jìn)行決策，他們腦子很聰明直覺很好，作出的判 斷還是很好，戰(zhàn)略性思維很強(qiáng)。但是他們就是沒有那么多的靠所謂的搜尋它山之石，在全球范圍內(nèi)系統(tǒng)性地有計劃收集資料。而且我們的研究員發(fā)現(xiàn)，他們花在和客戶在一起的時間很少。西方的很多 CEO大部分時間是和客戶在一起，中國的 CEO是和談融資投資的人在一起。怎么在擴(kuò)張階段不斷建立支撐系統(tǒng)，建立組織能力，這個非常重要。 我們把剛才的數(shù)字模型用在現(xiàn)在研究的這些人身上再矯正一遍，果然發(fā)現(xiàn)大部分的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)出最多的是創(chuàng)業(yè)精神的素質(zhì)，其次表現(xiàn)出是增長方面的素質(zhì)，他們最短缺的地方就是三個未來方面的素質(zhì)。這是我們希望未 來在這個領(lǐng)域可以發(fā)生變成。我們給中國領(lǐng)導(dǎo)人的建議是什么呢？他們需要作出什么改變呢？這個命題當(dāng)我們和很多專家提的時候，他們說好象這些企業(yè)家改不了。我說沒那么悲觀，當(dāng)研究這些 CEO的時候我發(fā)現(xiàn)他們很孤獨(dú)，真的是高處不勝寒，而且他們沒有很多的支持系統(tǒng)。西方的 CEO、印度的 CEO他們周圍有很多支持的人，幫助他們找到它山之石，我們花了兩年時間找大牌的 CEO參加我們的項目， CEO常常是希望把他們做得好做得不好的地方和他們反饋一下。在公司里他們得不到反饋，許多人都希望我們能夠給他們多一點(diǎn)反饋，幫助他們提升。這是全世界很多 企業(yè) CEO都能夠得到的東西，在中國這樣的服務(wù)是非常少的。第二個自我修煉的過程，還有支持系統(tǒng)。我相信中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對未來挑戰(zhàn)，如何自我突破，他們需要很多支持，需要有很多的人給他們正反兩方面的反饋。 當(dāng)然我們不只是關(guān)注現(xiàn)在的 CEO，我們也關(guān)注 “未來之星 ”，關(guān)注未來的企業(yè)，新一代領(lǐng)導(dǎo)人可以得到系統(tǒng)性地培養(yǎng)，在中國還面臨很大的挑戰(zhàn)。我這里簡單列舉六個挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)中國很多高級領(lǐng)導(dǎo)人不那么重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)。第二個中國的商業(yè)教育從質(zhì)量和數(shù)量兩方面來說都跟不上發(fā)展的需要，我們希望可以發(fā)展得更好。第三個中國絕 大部分的企業(yè)都不具備系統(tǒng)性培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的能力。你跑到一家跨國企業(yè)去，很少有一家跨國企業(yè)告訴你我沒有這種系統(tǒng)化計劃性的大批量培養(yǎng)后備干部的系統(tǒng)，但是你跑到一家中國企業(yè)，哪怕它很成功，也很少有一些企業(yè)說我已經(jīng)建立了這樣的體系。所以我們的看法是在中國也希望和中國企業(yè)家雜志能夠非常緊密地合作，做一個中國 “未來之星 ”卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)計劃。這個培養(yǎng)計劃我們已經(jīng)在全世界整合資源，希望大家一起來做這件事情。第一個建立一個中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的數(shù)字模型，這個我們已經(jīng)完成，而且已經(jīng)把它變成了數(shù)字的測評工具。第二個要建立一個世界 級的顧問團(tuán)，在座的很多位都可以成為我們顧問團(tuán)當(dāng)中的代表。然后我們?yōu)榕囵B(yǎng)中國 “未來之星 ”提供方法和建議。第三個我們要迅速建立起一支后備隊伍，在各家公司里面尋找 “未來之星 ”的苗子，定制化地加以培養(yǎng)。另外幫助很多中國企業(yè)建立這樣的系統(tǒng)，否則光培養(yǎng)人沒有系統(tǒng)也不可以。我們希望憑借我們 60多年為 IBM、卡特彼勒、飛利浦這方面的經(jīng)驗(yàn)，為中國培養(yǎng)一大批卓越領(lǐng)導(dǎo)人。 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)要培養(yǎng)一個公司的高級領(lǐng)導(dǎo)人，至少要花十年的時間，如果我們現(xiàn)在不出發(fā)，我們現(xiàn)在不下手做這個事情，五年十年之后我們還是坐在一起抱怨企業(yè)家說的第 一個挑戰(zhàn)，人才短缺，管理人才短缺。謝謝。 主持人：謝謝陳總，合益是非常優(yōu)秀的管理咨詢公司，陳總是非常優(yōu)秀的演講家。中國企業(yè)家雜志一直是以關(guān)注領(lǐng)先企業(yè)著稱的，是什么樣的理由什么樣