【正文】 高 預測指標分數 關系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標準 分數 低 高 預測指標分數 關系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標準 分數 低 高 預測指標分數 預測指標的有效性 一個預測指標的有效性 ， 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 。 例如 ， 如果一項工作中有 60%是有效率的 、 合格的 ， 目前采用這項預測指標 ， 其有效性就在于使當前合格員工的比率超過原先的 60%， 增加越多 ， 則表示這項指標越有效 。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 有三項主要因素影響成本 /效益的比率 ， 分別是：效度系數 、 甄選比率 （ Selection Ratio） 和基本比率 ( Base Rate)。 1效度系數 效度系數是預測指標和評估標準的相關系數 。 效度越高 ， 預測指標的預測結果越準確 ， 所選的員工在工作中越能有良好的表現 。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數和應征人數的比值 。 該數字可從 0到 1。 當比值為 0時 , 表示所有應征者都未錄??；當比值為 1時 ， 表示應征者都被錄取 。 如果預測指標是有效的 ， 甄選比率越低 ， 該指標也就越能發(fā)揮甄選預測的作用 。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 如果企業(yè)在培訓上較成功 ， 90%的員工都是有效率的， 在這種情況下 ， 預測指標就很難提高原有的比率 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 ， 通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 甲 基本比率 = 30% 效度系數 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 4 3 % 3 7 % 3 3 % 0 . 4 5 8 4 4 3 7 0 . 6 7 4 5 2 4 0 乙 基本比率 = 50% 效度系數 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 6 4 % 5 8 % 5 4 % 0 . 4 7 8 6 6 5 8 0 . 6 9 0 7 5 6 2 丙 基本比率 = 80% 效度系數 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 8 9 % 8 5 % 8 3 % 0 . 4 9 5 9 0 8 6 0 . 6 9 9 9 5 9 0 甄選錯誤 高 乙 甲 衡量 評估 負面 正確 標準 失誤 A 正確 正面失誤 丙 丁 低 高 預測指標分數 錄取標準與成本極小化 從招聘 、 甄選到安置新進員工都有成本的問題 ， 這些成本的發(fā)生由于錄取標準的不同而有高低 。 一般來講 ， 當提高錄取標準時 ，招聘 、 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 ， 但培訓成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 。 所以確定一個錄取標準應以實際成本和潛在成本的總值最小為目標 。 錄取標準與總成本的關系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高 人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質 降低成本 甄選指標 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經驗效度 經驗效度 信效度水平 中等 高 高 招聘的整體性失誤 經驗陷阱 教育程度陷阱 聘請 “同類 ”陷阱 內部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應聘人員未來在組織的工作。 聘用人員在組織急需人才時的壓力。 光環(huán)效應和對比效應 形體語言的影響 重視負面資料，過早下判斷 由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上， A公司派出了以人力資源部門經理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業(yè)務部門的主管。 為防止 “武大郎開店 ”和 “任人唯親 ”，到底由誰來組織招聘最合適？ 在招聘中需要運用以下原則 ： 利用文憑等方面的門檻限制招聘者任人唯親的自由度。 堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關系。 崗位終身制和整體裁員制可以用來鼓勵招到最好的人才。 招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。 第七講： 績效評估 績效評估是 HRM的核心環(huán)節(jié)，為 HRM提供員工晉升、培訓、員工專長、工資報酬的基本根據，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用 。 績效評估的主要內容和程序 測量 測量準則 測量方法 評價 評價標準 評價的 資料來源 反饋 反饋的 形式和 方法 信息 過去的表現 與 現實的差距 需改善的 地方 績效評估的測量內容 測量內容是績效評估的基礎性內容，直接影響到員工對工 作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 例如： 企業(yè)測量的重點若在員工對顧客的服務行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務水平；若企業(yè)測量內容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。因此，測量的內容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結果。 ?企業(yè)測量的準則 技術性準則 指員工有效地完成某個工作時所應具有的態(tài)度、行為和結果。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產線有直接影響，因此缺勤次數和準時出勤就成為測量內容之一。技術性準則依賴工作分析，所以因工作而異。 策略性準則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 法律性準則 由于每個國家有關 HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內容應考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。 績效評估的測量方法 相對標準法 絕對標準法 確定目標法 直接指標法 全面評價法 相對標準法 （ 1）直接排列： 按次序將員工的整體工作表現排成一、二、三等。 （ 2） 間隔排列： 先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 （ 3） 配對比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據優(yōu)于其他員工的次數去決定某員工的排列次序。 （ 4） 強制分配法： 根據測量的內容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占 10%，工作一般者占40%等。 絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準 ， 然后再比較員工是否達到這個標準 。 與相對標準法不同的是 ， 它不受其他接受評價的員工表現的影響 。 絕對標準法 1: 特征評價表 假設雖然工作不同，但在所有工作表現優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應敏捷等。因此特征評價表根據這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應用于所有的員工。但評價的標準是根據主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。 絕對標準法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎上 ， 測量的內容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下 ， 列出一些可觀察的行為 （ 或重要事件 ） ， 以便評價者能客觀地在每個行為類別中 ， 選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述 。 確定目標法 確定目標法包括目標管理法與工作標準法兩種 。 它們都是針對工作結果 ， 而不是針對工作行為 。 確定目標法 A: 目標管理法 目標管理法適合對管理階層的評價 。 可分為三個階段： A 領導與下級一起指定下一年的具體目標； B 制定完成目標所需時間 、 資源與最低標準； C 在預定的時間過后 ， 領導和下級共同比較實際工作結果和當初預期的工作目標 ， 探討為何達不到目標或超過目標的原因 ， 然后再制定新一年的目標 。 確定目標法 B: 工作標準法 工作標準法適合操作性員工 。 是企業(yè)根據時間和動作分析結果或以往經驗的積累 ， 制定標準和目標 （ 如所需時間 ） ， 以便指引員工按指標完成工作 。 工作標準法適合簡單或重復性高的工作 。 工作標準的制定主要以企業(yè)的經驗和研究為根據 ， 員工一般沒有參與的機會 。 直接指標法 直接指標法的評價標準是以諸如生產效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷售量等為根據 ， 判斷員工在一定時期的工作表現 。 強調的是有關工作結果的標準 ， 而不是工作過程的標準 （ 如所需時間 ） 。 全面評價法 評價者不僅局限于上級 、 而且推廣到同事 、 下級或顧客 。 由于這幾類人對員工的工作態(tài)度 、行為和結果有不同的認識與覺察 ， 所以根據他們較全面的參與 ， 通?？蓪T工工作作出更全面和公平的評價 。 特別是上下級建立互相評價的關系 ， 雙方能夠相互溝通 ， 而不是一方主動， 另一方被動 。 企業(yè)選擇績效評估制度的根據 績效評估的用途： 確定評估制度的重點是員工的評價性（ Evaluative）資料 ,還是發(fā)展性（ Developmental）資料。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 經濟考慮： 每種方法在設計與實施時所涉及的成本不同（如直接排列法或直接指標法的成本較低）。 誤差