【正文】 地讓員工知道 ， 因為員工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ，以至不但達不到預(yù)期的目標 ， 反而影響兩者的關(guān)系 。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 全面評價法 評價者不僅局限于上級 、 而且推廣到同事 、 下級或顧客 。 工作標準法適合簡單或重復(fù)性高的工作 。 確定目標法 A: 目標管理法 目標管理法適合對管理階層的評價 。 絕對標準法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 絕對標準法 1: 特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。 （ 4） 強制分配法： 根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。 績效評估的測量方法 相對標準法 絕對標準法 確定目標法 直接指標法 全面評價法 相對標準法 （ 1）直接排列： 按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內(nèi)容之一。 績效評估的主要內(nèi)容和程序 測量 測量準則 測量方法 評價 評價標準 評價的 資料來源 反饋 反饋的 形式和 方法 信息 過去的表現(xiàn) 與 現(xiàn)實的差距 需改善的 地方 績效評估的測量內(nèi)容 測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工 作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。 錄取標準與總成本的關(guān)系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高 人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質(zhì) 降低成本 甄選指標 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經(jīng)驗效度 經(jīng)驗效度 信效度水平 中等 高 高 招聘的整體性失誤 經(jīng)驗陷阱 教育程度陷阱 聘請 “同類 ”陷阱 內(nèi)部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 ， 通過有效的預(yù)測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 當比值為 0時 , 表示所有應(yīng)征者都未錄??；當比值為 1時 ， 表示應(yīng)征者都被錄取 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測指標和評估標準的相關(guān)系數(shù) 。 關(guān)系的強度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 關(guān)系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 關(guān)系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標準 分數(shù) 低 高 預(yù)測指標分數(shù) 預(yù)測指標的有效性 一個預(yù)測指標的有效性 ， 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 。 下圖表示三種不同的強度關(guān)系 ， 每個圖中的星號表示每一個預(yù)測指標和評估標準的分數(shù) 。 同時效度測定 同時段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測 定測試成績 工作績效評分 預(yù)測效度的特點 預(yù)測指標的分數(shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。 優(yōu)點 ：方便 、 迅速 。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標準和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。對于那些對權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。 張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對張先生相當了解。 （ 4） 多途晉升制 即員工在工作一段時間后 ， 可往三個方向發(fā)展 ， 一是行政路線 ， 二是專案管理路線 （ 兼有研究與管理工作 ） ， 三是純粹從事研究工作 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “跨系統(tǒng) ”（ inter—System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破“一個蘿卜一個坑 ”的保守觀念 。 同時 ， 晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準 ， 尤其對中高層管理人員的晉升應(yīng)強調(diào)實際管理能力 ， 所以必須以其它方式為輔助 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制 ， 導(dǎo)致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭取 “ 行政職位 ” 為主要目標 ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運作失靈 。 原則之三： 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 在晉升的問題上 ， 忽視企業(yè)原有的人力資源 ， 一味追求外聘式的“ 空降部隊 ” ， 不僅會嚴重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性， 而且也會給 “ 空降人員 ” 帶來人際之間的糾紛和困擾 ， “ 空降人員 ” 對組織的認同和承諾往往也是問題 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應(yīng)按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理 。 2 ． 影響控制幅度大小的因素 有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜 程 度，部屬所需指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào) 的 密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜 程 度等 因素 。 其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素 ， 計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性 、 施行程序詳見下列圖表 。 （ 七 ） 工作簡化原則： 各部室應(yīng)本工作效率化原則 ， 經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程 ， 適時予以修正簡化 ， 以淘汰無效作業(yè) 。 （ 四 ） 效率導(dǎo)向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責任 ， 各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場 ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運用人力 。 人力資源規(guī)劃實際釋例 一、人力評估人員編制原則 人力規(guī)劃與人員編制 ， 針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下： （ 一 ） 整體效益原則： 評估標準 ， 以公司現(xiàn)有人力 、 業(yè)務(wù)量 、 功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ) 。 （ 2） 由企劃部門與人事部門協(xié)同解決 。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。 其主要職責是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。 這類工作一般有等級之分 ， 即按工作內(nèi)容 、 服務(wù)對象的職位高低和專業(yè)程度加以分等。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 經(jīng)營策略小組財務(wù)經(jīng)理 行銷經(jīng)理品管小組生產(chǎn)課 生管課 廠務(wù)課生產(chǎn)經(jīng)理人力資源課人力資源經(jīng)理 39。這種安排強調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能 。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。第五講 人力資源規(guī)劃 圖 1 人力資源管理模式 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 勞動力市場 政府的法令與政策 工會 人力資源管理作業(yè) 支援性： 人力資源規(guī)劃 工作分析 績效評估 功能性： 招聘甄選 培訓發(fā)展 工資福利 工作環(huán)境 勞資關(guān)系 企業(yè)內(nèi)在環(huán)境 個人 工作 能力 需求 激勵 報酬 人力資源管理目的對員工的吸引力考勤績效滿足企業(yè)競爭效果企業(yè)形象 圖 2 勞動力市場的流通 未投入市場勞動力 工作機會 勞動力失業(yè) 現(xiàn)有員工 勞動力不足或過剩的調(diào)整 人力需求 生產(chǎn)量 加入 雇傭 離職 退休 產(chǎn)品需求 圖 3 人力資源管理的策略模式 競爭優(yōu)勢 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境 競爭策略 員工集體信念和行為 （企業(yè)文化） 人力資源管理策略 人力資源管理作業(yè) 表示互動影響的關(guān)系 表示決定性的作用與規(guī)劃的過程 表示支援和執(zhí)行成果的反饋 表 1 策略和觀念行為的關(guān)聯(lián) 策略層次 策略類別觀念和行為人力資源 投資創(chuàng)新 參與決策 吸引員工競爭策略 提高品質(zhì) 降低成本重復(fù)性時間性國際性品質(zhì)敏感度數(shù)量敏感度風險責任要求彈性要求技術(shù)應(yīng)用員工參與過程 / 結(jié)果導(dǎo)向 創(chuàng)造 重復(fù) 高度重復(fù) 長期 中期 短期 高 中 低 中 高 中 中 中 高 高 低 低 高 高 低 高 中 低 廣泛 廣泛 狹窄 高 高 低